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La « pensée cultivée » de Chipotle trouve un foyer à Yale

La « pensée cultivée » de Chipotle trouve un foyer à Yale


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La série d'emballages de la chaîne sera conservée dans la bibliothèque de livres rares de Yale

La bibliothèque s'engage à préserver le travail de grands écrivains sur tous les supports

Si vous avez déjà mangé dans un Chipotle l'année dernière, vous avez probablement vu leurs sacs et leurs tasses couverts d'écritures. Bien que vous ayez peut-être été plus intéressé par votre burrito et votre soda, une certaine bibliothèque conserve ce texte.

La bibliothèque de livres rares de Yale a reçu un ensemble complet de la série Cultivating Thought de Chipotle en cadeau de la chaîne de restauration rapide mexicaine.

La série Cultivating Thought se compose de courtes œuvres écrites par des acteurs, auteurs et comédiens de renom qui apparaissent sur les sacs et les tasses de Chipotle.

Les séries a inclus des travaux d'Aziz Ansari, Malcolm Gladwell, Sarah Silverman et bien d'autres. L'objectif est de faire des sacs et des tasses de Chipotle plus que quelque chose avec "un objectif humble", selon leur site Web.

Bien que l'idée puisse sembler étrange, ce n'est pas nouveau pour la bibliothèque de livres rares de Yale. La bibliothèque contient déjà « des textes d'écrivains bien connus imprimés sur des autocollants pour pare-chocs, des épinglettes, des bannières de transports en commun, des pochettes d'allumettes, des factures et d'autres formats de publication non standard », selon leur site Web.

La bibliothèque se consacre à préserver la façon dont les grands écrivains américains atteignent leur public au-delà de la simple publication de livres standard, de sorte que les tasses et les sacs Chipotle devraient se sentir comme chez eux.


Chipotle ajoute ceci à son menu pour la première fois

Suivant les traces de McDonald's, Chipotle a annoncé un nouveau partenariat avec des célébrités et l'ajout d'un élément de menu à durée limitée. Cette collaboration est la première du genre pour la chaîne de restauration rapide.

Le chanteur superstar Shawn Mendes obtient son propre bol à burrito, qui est maintenant disponible à la commande sur le site Web et l'application de la chaîne. Le "Shawn Mendes Bowl" à 12,20 $ comprend le riz au chou-fleur à la coriandre et au citron vert (l'alternative aux céréales à faible teneur en glucides de la chaîne), ainsi que du poulet, des haricots noirs, de la salsa au chili et au maïs rôti, de la romaine et du guacamole. (Connexe: Pénuries d'épicerie à prévoir en 2021, selon les experts.)

Ce partenariat marque le premier élément de menu philanthropique de la chaîne : 1 $ de chaque "Shawn Mendes Bowl" vendu ira à la Shawn Mendes Foundation, l'association caritative du chanteur qui soutient les jeunes leaders qui conduisent à un changement positif. Elle financera notamment les Wonder Grants, qui seront décernées dans les semaines à venir à de jeunes militants dans le domaine du développement durable.

La durabilité est une cause que Chipotle a défendue ces dernières années. L'année dernière, la chaîne a ajouté une fonction de suivi de l'impact sur la durabilité appelée Real Foodprint à son site Web et à son application, où les clients peuvent connaître l'impact de leurs commandes Chipotle sur l'environnement et le bien-être des animaux.

"Nous sommes ravis de nous associer à Shawn Mendes et d'utiliser la puissance de notre vraie nourriture pour soutenir les prochaines grandes innovations en matière de durabilité", a déclaré Chris Brandt, directeur du marketing, dans un communiqué de presse. "Ensemble avec l'équipe de Shawn et nos fans passionnés, nous continuons à poursuivre notre mission de cultiver un monde meilleur."

Le chanteur a exprimé des sentiments similaires concernant la priorité donnée à la durabilité. "Il est important pour moi de m'associer à une entreprise qui valorise le développement durable. Je suis ravi de m'associer à Chipotle et j'apprécie leur soutien à ma Fondation et aux jeunes acteurs du changement qui mènent la charge dans ces efforts cruciaux", a déclaré Mendes.

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La « pensée cultivée » de Chipotle trouve sa place à Yale - Recettes

Chipotle a appris à mettre à l'échelle de la vraie nourriture pour tous, et ils voulaient partager leurs apprentissages et mettre en lumière l'innovation qui se produit dans l'industrie. C'est là qu'intervient le Chipotle Aluminaries Project 1.0. Le projet, en partenariat avec la Chipotle Cultivate Foundation, était un accélérateur de sept mois qui a donné aux entreprises en phase de croissance un coup de projecteur et le mentorat de leaders établis tels que l'entrepreneur social mondial Kimbal Musk et chef Richard Blais.

Les huit entreprises sélectionnées

AgVoice AgVoice est le moyen le plus simple d'aider les agriculteurs à mesurer les bonnes pratiques d'intendance en utilisant un service d'interaction vocale mobile qui s'intègre aux applications de tenue de dossiers existantes. Le service permet un suivi facile de la production végétale et animale - à la source - pour aider à évaluer l'impact positif sur l'environnement et la durabilité.

Fermes d'autruches américaines Producteur intégré verticalement d'une meilleure viande rouge, American Ostrich Farms s'efforce d'accroître la sensibilisation à l'intensité des ressources alimentaires afin que les consommateurs puissent faire des choix éclairés et sains pour eux-mêmes et pour la planète. L'autruche a le goût d'un délicieux filet mignon maigre, mais laisse une fraction de l'empreinte environnementale - par rapport au bœuf, l'autruche utilise un tiers de l'eau douce, un cinquantième de la terre et émet moins d'un dixième des GES par livre produite.

Asarasi Asarasi produit une eau durable et renouvelable qui est récoltée à partir des sous-produits des érables, offrant une alternative écologique et biologique à base de plantes à l'approvisionnement en eau en bouteille.

GrubTubs GrubTubs est positionné pour être la solution nationale pour le gaspillage alimentaire. Son produit permet actuellement aux restaurants, hôtels et grandes cafétérias de réduire considérablement ce qu'ils envoient aux décharges, contribuant ainsi à avoir un impact positif sur l'environnement. De plus, GrubTubs transforme les déchets alimentaires en aliments pour animaux à base d'insectes, ce qui aide les agriculteurs à réduire considérablement les coûts des aliments.

ImpactVision ImpactVision utilise l'imagerie hyperspectrale pour aider les entreprises alimentaires à fournir une qualité de produit constante, à générer des produits de qualité supérieure et à éviter le gaspillage dans la chaîne d'approvisionnement.

Novolyse Novolyze développe des technologies innovantes pour aider l'industrie alimentaire à fabriquer des aliments plus sûrs, tout en garantissant un respect strict des normes internationales de sécurité et de qualité des aliments. Son approche innovante de la sécurité alimentaire repose sur l'utilisation de solutions de microbiologie de pointe, combinées aux derniers développements du numérique, de l'internet des objets et de l'apprentissage automatique.

Rex Santé Animale Rex Animal Health propose un apprentissage automatique pour un approvisionnement alimentaire plus sûr et plus durable. En utilisant des données pour améliorer la santé du bétail, l'entreprise s'efforce de réduire les 20 pour cent de gaspillage dans la production de protéines animales.

Fruits de mer à base de plantes de cuisine de Sophie’s Sophie's Kitchen Plant-Based Seafood crée des alternatives de fruits de mer à base de plantes durables en utilisant des ingrédients innovants et une technologie en instance de brevet.

Mentors et Experts

Rencontrez un échantillon des mentors spectaculaires et des experts Chipotle qui ont participé au projet.

Musc Kimbal

Entrepreneur et Restaurateur

Musc Kimbal

Entrepreneur et Restaurateur

Kimbal Musk est un entrepreneur et un restaurateur qui a fondé et conseillé plusieurs entreprises et organisations à but non lucratif, notamment : The Kitchen, une entreprise de restauration avec des restaurants à Boulder et Denver, CO The Kitchen Community Zip2 Corporation (acquis par Compaq Computer Corporation) PayPal, Inc. (acquis par eBay Inc.) Everdream Corporation (acquis par Dell Inc.) Tesla Motors, Inc. Space Exploration Technologies Corp. (SpaceX) OneRiot (acquis par Wal Mart Stores, Inc.) et SolarCity Corporation. Après avoir réussi dans le secteur de la technologie, M. Musk a décidé de poursuivre sa passion pour la nourriture et la cuisine et a fréquenté le French Culinary Institute à New York.

Sa vaste expérience auprès d'entreprises à croissance rapide et innovantes ainsi que de restaurants et autres opérations de vente au détail, et son expérience au sein de nombreux conseils d'administration, sont un atout pour notre conseil d'administration. M. Musk est membre du conseil d'administration de Tesla Motors, Inc. (Nasdaq : TSLA) ainsi que d'un certain nombre de sociétés privées et d'organisations caritatives. Il a été professeur auxiliaire à l'Université de New York et est diplômé de la Queen´s Business School au Canada et du French Culinary Institute.

Richard Blais

Chef, restaurateur, auteur et personnalité de la télévision

Richard Blais

Chef, restaurateur, auteur et personnalité de la télévision

Richard Blais est un chef à succès, un restaurateur, un auteur de livres de cuisine nommé James Beard et une personnalité de la télévision. Peut-être le plus reconnaissable en tant que gagnant de Top Chef All-Stars, Blais a grandi à Long Island en travaillant comme «poissonier”» chez McDonald's. C'est ici qu'il s'est lancé pour la première fois dans la déconstruction en cuisine, servant des sandwichs au filet de poisson sans pain supérieur. Blais a ensuite obtenu son diplôme du Culinary Institute of America et s'est formé à The French Laundry, Daniel, Chez Panisse et el Bulli.

Blais possède et exploite actuellement Trail Blais, une entreprise culinaire avant-gardiste qui a consulté, conçu et exploité plusieurs restaurants populaires. À San Diego, où il réside actuellement, Blais est partenaire de Juniper & Ivy and Crack Shack, son concept de poulet frit et d'œufs qui s'est étendu à plusieurs endroits en Californie. Trail Blais ouvrira également Yellowbelly, un restaurant de fruits de mer d'inspiration insulaire, à Saint-Louis cet automne.

Blais est un auteur nominé aux James Beard Award de Try This at Home: Recipes from My Head to Your Plate, et son deuxième livre de cuisine, So Good, est sorti en mai 2017 (Houghton Mifflin Harcourt). Il apparaît fréquemment dans des émissions à succès de Food Network telles que Guy's Grocery Games, Next Food Network Star et Cooks vs. Cons, pour n'en nommer que quelques-uns. De plus, Blais a récemment lancé un podcast intitulé « Starving for Attention » qui offre un aperçu divertissant des coulisses de l'industrie alimentaire et a réuni des invités tels que Wylie Dufresne, Michael Voltaggio, Andrew Zimmern, Gail Simmons, Lou Diamond Phillips. , et plus.

Marc Ramadan

Co-fondateur et PDG de Sir Kensington's

Marc Ramadan

Co-fondateur et PDG de Sir Kensington's

Mark Ramadan est le co-fondateur et PDG de Sir Kensington's, créateurs de condiments sans OGM d'inspiration mondiale. La mission de Sir Kensington est de réinventer la nourriture ordinaire et négligée avec une intégrité et un charme intrépides. Ramadan a également fait office de gourou du marketing, ayant créé le personnage de Sir Kensington, un marchand britannique fictif, pour attirer le goût des consommateurs pour l'élégant, l'exotique et le divertissant.

Alors qu'ils fréquentaient l'Université Brown, Ramadan et son camarade de classe, Scott Norton, ont été inspirés par un article écrit par Malcolm Gladwell, intitulé "The Ketchup Conundrum", qui suggérait qu'il était impossible pour les nouvelles marques de ketchup de rivaliser avec le nostalgique en place, Heinz. À partir de là, Ramadan et Norton ont entrepris de changer la catégorie plus large des condiments en se concentrant non seulement sur le goût, mais en créant une marque qui célébrait à la fois l'éducation alimentaire et le divertissement culinaire.

Après deux ans de tests de recettes et de création de l'histoire de Sir Kensington, la société a été lancée en juin 2010. Au cours des années suivantes, Sir Kensington a lancé des gammes primées de mayonnaise, de moutarde et de mayonnaise végétalienne nommées Fabanaise, le premier produit commercial à base d'aquafaba. Les produits peuvent être trouvés dans des milliers de détaillants, dont Whole Foods et Kroger, et dans des établissements hôteliers, dont Bareburger, The Spotted Pig et The Ritz-Carlton, dans tout le pays. En avril 2017, Sir Kensington's a été racheté par Unilever.

Avant Sir Kensington, Ramadan a travaillé comme consultant chez McKinsey & Company à New York, spécialisé dans les biens de consommation et les industries du voyage. Il est diplômé en 2008 de Brown avec un BA en économie et relations internationales.

Ramadan a figuré sur la liste des « 1000 personnes les plus créatives en affaires » de Fast Company et la liste des « 30 moins de 30 ans » de Forbes.

Carol Benovic Bradley

Expert communautaire chez Kickstarter

Carol Benovic Bradley

Expert communautaire chez Kickstarter

Carol Benovic-Bradley est une experte communautaire de et basée à New York qui excelle à aider les gens à donner vie à leurs idées créatives et à les connecter à une communauté de soutien et de motivation. Au fil des ans, elle a travaillé avec les communautés de Kickstarter, Pilotworks, Kaplan Test Prep, Empire Education Group et Gannett.

Chez Kickstarter, Carol a créé des ressources et des programmes dédiés à aider les gens à créer des choses. En 2017, elle a lancé le programme Kickstarter's Creators-in-Residence , une initiative qui offre aux créateurs un espace et une assistance pratique pour mener à bien leurs projets. Elle a aidé à rédiger le manuel du créateur, à interviewer des créateurs et à distiller ces meilleures pratiques dans des articles de blog et une grande partie de la copie que vous voyez sur le site Web et les e-mails de Kickstarter. Chez Pilotworks, elle a aidé à concevoir, lancer et enseigner Launchpad, un programme éducatif de six semaines pour les entrepreneurs alimentaires en démarrage. Les diplômés ont quitté le programme avec une connaissance pratique de la façon de fonctionner dans une cuisine commerciale, des licences d'entreprise alimentaire et bien plus encore.

Carol contribue également à Community Signal et à WeSupportNYC.

Kendra Peavy

Vice-président des communications mondiales chez S'well

Kendra Peavy

Vice-président des communications mondiales chez S'well

Spécialiste passionnée des communications stratégiques, Kendra Peavy compte près de deux décennies d'expérience en marketing intégré, avec un accent particulier sur les relations publiques, le développement de contenu et la constitution d'équipes.

Kendra est vice-présidente des communications mondiales chez S'well, supervisant la stratégie et l'exécution des communications mondiales. En tant que membre de l'équipe de direction, elle dirige les programmes de positionnement externe, de visibilité de la marque, de création de contenu et de RSE. Elle gère également les communications internes, travaillant dans tous les départements pour éduquer, engager et inspirer l'équipe. Kendra aborde chaque facette de son rôle à travers le prisme du développement des affaires et de la culture.

Avant S’well, Kendra était directrice générale, directrice du développement chez Digennaro Communications (DGC), une agence de communication interentreprises. Elle a aidé à gérer les opérations d'agence, le développement de nouvelles affaires et les programmes clients nationaux/internationaux pour des marques telles que McDonald's, GroupM, Engine et de nombreuses sociétés de services marketing. Au cours de son mandat, Kendra a contribué à la croissance de l'agence de 500 % et a lancé les programmes de formation des employés et des médias sociaux de l'entreprise. Elle a joué un rôle essentiel dans le développement des meilleures pratiques de l'agence en matière de gestion de compte, de leadership éclairé et d'autonomisation des équipes.

Kendra a commencé sa carrière en communication en Californie. Elle a été superviseur de la création/superviseur de compte chez Integrated MarketingWorks, basé en Californie du Sud, où elle a développé et mis en œuvre des programmes primés pour des clients tels que la California Avocado Commission, DENSO Sales California, Sunkist, Dole, Roche et d'autres marques dans le commerce de détail, les voyages et services de la vie. De plus, elle a occupé des postes dans la production, la gestion de comptes et la rédaction. Le premier rôle de communication de Kendra était du côté des entreprises, produisant des émissions de motos commerciales et grand public pour Advanstar Communications.

Kendra a obtenu un baccalauréat en communication avec une mineure en psychologie de l'Université de Californie à San Diego et une maîtrise en création littéraire de l'Université Chapman à Orange, en Californie. Elle détient également une certification d'études supérieures en coaching exécutif de l'Université du Texas à Dallas.

Imé Archibong

Vice-président des partenariats chez Facebook

Imé Archibong

Vice-président des partenariats chez Facebook

Ime se concentre sur l'ouverture de nouvelles opportunités commerciales et la conduite de la stratégie produit de Facebook via des intégrations de produits/plates-formes et des programmes mondiaux. Dans ce rôle, Ime a soutenu une variété d'initiatives Facebook, y compris la plate-forme de développement, les produits de musique et de vidéo, Messenger, Internet.org et les efforts K-12 et CS Education de Facebook. Avant de rejoindre Facebook, Ime était un professionnel du développement commercial des technologies avancées chez IBM. Il a commencé sa carrière chez IBM en tant qu'ingénieur logiciel au sein du groupe Systèmes et technologie, avant de faire un passage dans l'équipe de stratégie d'entreprise, et finalement de s'installer dans le développement commercial. Ime est titulaire d'un baccalauréat ès sciences en génie électrique et informatique de l'Université de Yale et d'un MBA de la Stanford Graduate School of Business.

Laurie Schalow

Chef de la réputation de l'entreprise pour Chipotle Mexican Grill

Laurie Schalow

Chef de la réputation de l'entreprise pour Chipotle Mexican Grill

Laurie Schalow est une vétéran des affaires publiques depuis plus de 20 ans, commençant sa carrière avec Yum! Brands en 1994 lorsqu'elle a rejoint Taco Bell en Californie et a été porte-parole nationale pendant 11 ans. En 2005, Laurie a rejoint la marque sœur, KFC, à Louisville, KY, où elle a créé des plans publicitaires pour le cœur de métier de la société, géré des initiatives de relations communautaires, toutes les communications internes et externes et la gestion de crise. En 2011, Laurie est devenue vice-présidente des affaires publiques de Yum! Marques supervisant les programmes de responsabilité sociale d'entreprise mondiale, de relations publiques, de gestion de crise, d'écoute sociale et de diversité communautaire pour les 44 000 restaurants KFC, Pizza Hut et Taco Bell dans 140 pays.

En 2017, Laurie a rejoint Chipotle Mexican Grill à Denver, CO en tant que première directrice des communications. Actuellement, Laurie est la directrice de la réputation de l'entreprise, qui relève du PDG, Brian Niccol. Chez Chipotle, Laurie supervise toutes les communications internes et externes, l'engagement des parties prenantes, la durabilité, le service client, l'écoute sociale, la sécurité alimentaire et l'assurance qualité pour les 2 500 restaurants de la marque aux États-Unis, au Canada et en Europe.

Laurie est titulaire d'un B.S. Diplômée en commerce de l'Université de Miami et a obtenu sa maîtrise en administration des affaires de la Case Western Reserve et de la Wayne State University. Elle est active dans le travail bénévole et siège actuellement au conseil d'administration du Muhammad Ali Center. Laurie est également membre du conseil consultatif de Wine Country Women, siège au conseil d'administration de la National Restaurant Association, est membre du Forbes Communications Council et de l'International Women's Forum.

Caitlin Leibert

Responsable du développement durable pour Chipotle Mexican Grill

Caitlin Leibert

Responsable du développement durable pour Chipotle Mexican Grill

En tant que responsable du développement durable pour Chipotle Mexican Grill, Caitlin est responsable de la création et de la mise en œuvre de la vision et de la stratégie de développement durable de l'entreprise dans plus de 2 200 restaurants à travers le monde.De la réduction des déchets à la gestion de l'énergie, en passant par la gestion de l'eau, Caitlin s'efforce de minimiser l'impact de Chipotle en tant qu'entreprise et joue un rôle clé dans le développement de nouvelles pratiques.

Caitlin a commencé sa carrière chez Chipotle en 2007 en tant que stratège marketing dans le nord de l'Ohio et a ensuite supervisé le marketing en Nouvelle-Angleterre avant de déménager à Denver, Colorado en 2011 pour son rôle actuel.

Caitlin a obtenu son baccalauréat en journalisme de l'Université du New Hampshire, où elle a obtenu son diplôme Magna Cum Laude et Phi Beta Kappa. Elle a ensuite obtenu sa maîtrise en leadership en matière de développement durable à l'Université de Cambridge au Royaume-Uni en 2016. Elle remplit actuellement un mandat de deux ans au sein du conseil consultatif du maire sur la durabilité de la ville de Denver.

David Kyle

Ancien chef de l'exploitation, Acumen

David Kyle

Ancien chef de l'exploitation, Acumen

La carrière de 40 ans de David s'est déroulée presque à parts égales entre la finance commerciale et la voie de l'entreprise sociale, à la fois en tant qu'investisseur et en tant qu'entrepreneur. Dans les deux cas, il s'est concentré sur le développement des talents, la constitution d'équipes et la croissance des entreprises. Auparavant, David a travaillé pour Citibank, occupant différents postes à travers le monde, terminant sa carrière en tant que COO de la Latin American Investment Bank. Par la suite, il est passé au monde de l'entreprise sociale, en travaillant avec Save the Children, Acumen Fund et la Calvert Foundation. Il a été le fondateur et PDG de l'Indian School Finance Company, une société de financement à but lucratif qui fournit des capitaux d'emprunt à moyen terme aux écoles privées desservant les familles à très faible revenu, qui est maintenant une entreprise florissante à l'échelle nationale. Aux États-Unis, il a fondé une organisation à but non lucratif appelée Impact Business Leaders, qui se concentrait sur l'appariement de professionnels expérimentés à la recherche d'un changement de carrière avec des rôles de gestion à temps plein dans des entreprises sociales. IBL a réussi à aider 119 chefs d'entreprise à trouver de nouveaux cheminements de carrière dans des entreprises en croissance à travers le monde.

Actuellement, il dirige un cabinet de conseil et enseigne l'entrepreneuriat à la Goizueta Business School de l'Université Emory. David possède une vaste expérience avec des entreprises en démarrage, les dirigeant à partir de zéro et conseillant d'autres entrepreneurs sur le lancement de la leur. Il a une activité secondaire importante et pro bono d'encadrement de start-ups et leur apporte l'accompagnement managérial à long terme dont elles ont besoin. David est allé au Trinity College à Hartford, Connecticut, et a une maîtrise en relations internationales de l'Université Johns Hopkins. Il vit à Washington DC et a trois filles adultes qui vivent respectivement à Cambridge, Alexandrie, Virginie et Denver.

Curt Garner

Directeur du numérique et de l'information pour Chipotle Mexican Grill

Curt Garner

Directeur du numérique et de l'information pour Chipotle Mexican Grill

Curt Garner a été nommé Chief Digital and Information Officer chez Chipotle en mars 2017. M. Garner a rejoint Chipotle en novembre 2015 en tant que Chief Information Officer. Directeur de l'Information.

M. Garner est titulaire d'un baccalauréat ès arts en économie de l'Ohio State University. Il est administrateur d'Aerohive Networks, Inc. (NYSE : HIVE).

Tressie Lieberman

Vice-président, numérique et hors site chez Chipotle Mexican Grill

Tressie Lieberman

Vice-président, numérique et hors site chez Chipotle Mexican Grill

Tressie Lieberman est vice-présidente du marketing numérique et hors site pour Chipotle. Elle se concentre sur l'augmentation de l'accès à de la vraie nourriture avec de nouveaux canaux de commande tels que la livraison et la restauration. Elle est passionnée par la direction de la culture et le renforcement de l'engagement communautaire avec le programme de fidélité Chipotle Rewards, le CRM, les médias sociaux et les relations avec les influenceurs.

Lieberman a également occupé des postes de direction chez Snap Kitchen et Taco Bell. Elle a obtenu des distinctions telles qu'être nommée sur la liste Nation's Restaurant News Power, Advertising Age Women to Watch et Top Influencer Marketers de Business Insider. Elle forme de futurs leaders par le biais du groupe de ressources pour les femmes Chipotle Hustle.

Haris Khan

Directeur principal de l'excellence en restauration pour Chipotle Mexican Grill

Haris Khan

Directeur principal de l'excellence en restauration pour Chipotle Mexican Grill

En tant que directeur principal de l'excellence des restaurants pour Chipotle Mexican Grill, Haris dirige les fonctions de base au sein des opérations visant à permettre la cohérence et la croissance dans tous les restaurants Chipotle. Avant de rejoindre Chipotle, Haris a acquis une solide expérience dans le monde des startups en tant que vice-président des opérations pour Thistle, où il a supervisé toutes les facettes des opérations allant de la cuisine à l'exécution, à la livraison, à l'approvisionnement et à l'assurance qualité.

Avant Thistle, Haris travaillait chez Yum Brands (Taco Bell HQ) pour intégrer et faire évoluer les initiatives numériques, ainsi que pour lancer de nouvelles offres de menu. Auparavant, il a passé 6 ans au siège de Jack in the Box où il a dirigé des équipes pour rationaliser le processus de cycle de vie des produits et des équipements, introduit des équipements innovants et réduit la complexité opérationnelle au sein des restaurants grâce à des efforts de simplification.

Robbie Vitrano

PDG et co-fondateur de Good Spread

Robbie Vitrano

PDG et co-fondateur de Good Spread

Robbie est un designer qui travaille comme PDG, investisseur et mentor. Il se concentre sur l'innovation sociale à fort impact, rentable, en travaillant à travers le système alimentaire, le commerce électronique et les médias. Il gère ses avoirs par l'intermédiaire de la société de portefeuille Innisfree.

Il est PDG et co-fondateur de Good Spread, une marque d'aliments biologiques qui active des solutions à la crise mondiale de la malnutrition (1 milliard de personnes affamées, 2 milliards d'obésité) à travers le marché du beurre de noix de 10 milliards de dollars, la transparence et l'intégrité dans la chaîne d'approvisionnement, le plaidoyer et aventure. Good Spread a été lancé par une organisation à but non lucratif qui fabrique un traitement à base de beurre d'arachide enrichi en nutriments qui a un taux de guérison de 96% pour la maladie chronique de la malnutrition aiguë sévère (SAM, la principale cause de décès chez les enfants dans le monde). Un enfant meurt toutes les 10 secondes de SAM, une mort évitable. Good Spread utilise le beurre d'arachide d'une deuxième manière. Chaque achat finance un traitement vital pour un enfant gravement malnutri.

Robbie est un entrepreneur en série par nécessité, cofondateur de la franchise internationale saine et décontractée Naked Pizza, de l'accélérateur d'entrepreneuriat social The Idea Village, du studio de marque Trumpet et de la société de médias d'alimentation naturelle et de commerce électronique Natchcom. Naked Pizza a été vendue à Mark Cuban en 2012. Trumpet et Naked Pizza ont été nommées « entreprises les plus innovantes au monde » par Fast Company. Il est membre du conseil d'administration du Goldring Center for Culinary Medicine de Tulane, du New Orleans Culinary & Hospitality Institute et d'Interaction Associates. Les avoirs d'Innisfree comprennent Natchcom, Porchjam Spirits, Uncanny à spectre complet dérivé du CBD dérivé du chanvre et Freedom Pizza.

Robbie partage son temps entre les épicentres gastronomiques de sa ville natale La Nouvelle-Orléans et la splendeur de Boulder avec sa femme de 31 ans, l'artiste Patricia Duffy Vitrano.

Chris Ouais

Auteur et co-fondateur de Wasabi Ventures

Chris Ouais

Auteur et co-fondateur de Wasabi Ventures

Chris Yeh est le co-fondateur et associé général de Wasabi Ventures, et a fondé, conseillé ou investi dans plus de 100 startups high-tech depuis 1995. Il est également le co-auteur, avec Reid Hoffman et Ben Casnocha, du Best-seller du New York Times, “The Alliance: Managing Talent in the Networked Age”, et cofondateur d'Allied Talent, le fournisseur officiel de The Alliance Framework pour aider les organisations à mieux recruter, engager et fidéliser des employés entrepreneurs. Lui et Reid travaillent actuellement sur leur prochain livre, "Blitzscaling", qui sera publié en octobre 2018. Chris a obtenu deux diplômes de l'Université de Stanford et un MBA de la Harvard Business School, où il a été nommé Baker Scholar.

Josh McClung

Directeur de la stratégie Cleantech et des investissements chez Cox Enterprises

Josh McClung

Directeur de la stratégie Cleantech et des investissements chez Cox Enterprises

Josh McClung est directeur de la stratégie et des investissements en technologies propres chez Cox Enterprises. Il est responsable de la direction de l'exploration et du développement d'une quatrième verticale dans les technologies propres où il se concentre sur les secteurs de l'eau et de l'alimentation et de l'agriculture. La plate-forme et l'écosystème seront construits grâce à des investissements et des acquisitions minoritaires qui résolvent les principaux défis auxquels sont confrontées les infrastructures critiques du monde, qui comprennent également l'énergie, les technologies automobiles de nouvelle génération et les matériaux de pointe.

Dans le rôle le plus récent de Josh en tant que directeur des nouvelles entreprises chez Cox Automotive, il était responsable de l'optimisation des actifs de Cox Automotive pour développer de nouvelles entreprises internes, exécuter des investissements minoritaires dans des entreprises en démarrage et structurer des partenariats stratégiques non traditionnels dans le but de fournir des informations éclairées. des stratégies sur de nouveaux domaines de croissance et en concevant des voies vers des résultats exploitables.

Avant ce poste, Josh a été entrepreneur, investisseur en capital-investissement, banquier d'investissement et Global Shaper du Forum économique mondial.

Nevielle Panthaky

Vice-président culinaire pour Chipotle Mexican Grill

Nevielle Panthaky

Vice-président culinaire pour Chipotle Mexican Grill

Nevielle Panthaky est vice-présidente de la cuisine pour Chipotle Mexican Grill. Il est responsable de la direction de l'équipe culinaire et de l'innovation dans les menus de l'entreprise. Nevielle apporte une compréhension, une appréciation et une passion de longue date pour la cuisine durable à la marque emblématique de fast casual.

Nevielle a rejoint Chipotle en septembre 2018 et a depuis lancé les bols primés Lifestyle Bowls, développé Queso Blanco, introduit le premier steak premium de la marque, Carne Asada et ajouté du riz au chou-fleur à la coriandre et au citron vert aux menus Chipotle à l'échelle nationale. Sous sa direction, la marque teste Smoked Brisket sur des marchés sélectionnés et a lancé une gamme de boissons certifiées biologiques de Tractor Beverage Co., fondée par des agriculteurs, à l'été 2020.

Avant de rejoindre Chipotle, Nevielle a été vice-présidente culinaire pour DINE Brands Global et vice-présidente culinaire pour PF Chang's & Pei Wei Asian Diner. Sa vaste expérience de carrière comprend des rôles de chef exécutif chez Swiss Chalet et Milestones au Canada et au Bengal Coast Restaurant à Dallas, où la cuisine et la créativité de Nevielle ont été reconnues par The Dallas Observer. Qu'elle ait travaillé aux côtés de Danny Meyer et du chef Floyd Cardoz à New York, ou qu'elle ait passé du temps à l'hôtel historique Del Coronado à San Diego, Nevielle a travaillé dans des cuisines à travers le pays. Ses influences culinaires ne se limitent pas aux États-Unis, Nevielle apporte une expérience mondiale après avoir passé du temps au Canada, en Angleterre, en Inde, aux Émirats arabes unis et en Zambie. Nevielle a fréquenté le prestigieux Culinary Institute of America, où il a obtenu un baccalauréat en arts culinaires et a complété une bourse en cuisine française classique au restaurant Escoffier. Il est le fier récipiendaire de plusieurs prix de l'industrie, dont le Salute to Excellence Award et le Francis Roth Leadership Award.

Rick Sterling

Ancien PDG, Sterling Rice Group

Rick Sterling

Ancien PDG, Sterling Rice Group

Depuis plus de 45 ans, la carrière de Rick est axée sur la stratégie d'entreprise et l'innovation. C'est son expérience de leadership diversifiée dans des environnements commerciaux sophistiqués et des cultures entrepreneuriales à forte croissance qui ont façonné l'essence de la société qu'il a cofondée, Sterling-Rice Group.

Rick a commencé sa carrière en gestion de marque chez Quaker Oats à Chicago. Là, il a dirigé leur entreprise d'aliments pour animaux de compagnie de plus de 500 millions de dollars, a créé et lancé Kibbles 'n Bits, toujours une marque de 300 millions de dollars 35 ans plus tard.

Rick a été recruté pour diriger le marketing chez Celestial Seasonings en 1981 lorsque Celestial était l'un des véritables pionniers en tant que marque axée sur un objectif. Rick et Michael Rice ont travaillé ensemble chez Quaker et Celestial, puis ont fondé Sterling-Rice Group en 1984, à Boulder CO, sur la base de leurs expériences communes. Leur prémisse, selon laquelle les entreprises en quête de croissance bénéficieraient de leurs expériences de création de marque dans des environnements de marketing à la fois vastes, sophistiqués et entrepreneurials, s'est avérée vraie et durable. Aujourd'hui, 33 ans plus tard, Sterling-Rice Group est devenu l'une des principales sociétés de développement de marques intégrées du pays, reconnue pour sa fusion de stratégie et de créativité, son expertise dans les produits de consommation, la santé et le bien-être, sa culture fondée sur les valeurs et son impact durable. sur les clients et la culture de consommation.

Lorsque Rick et Michael ont lancé l'entreprise, ils se sont engagés à faire de SRG une expérience sociale - où ils exerceraient leurs professions au plus haut niveau et tireraient parti de leur expertise pour avoir un impact social significatif. L'entreprise mesure les performances par rapport à ses croyances et définit une stratégie à partir de ces évaluations de la culture. Rick pense que cela pourrait être le facteur le plus important du succès à long terme de SRG. L'entreprise reverse également 10 % de ses bénéfices à des causes communautaires et sociales.

Au fil des ans, SRG a eu un impact significatif et durable pour les grandes et les petites entreprises. SRG travaille en étroite collaboration avec PepsiCo, KraftHeinz, Con Agra, Kellogg's, Johnson & Johnson, Lilly, Pfizer et bien d'autres, fournissant une expertise en matière de stratégie, d'innovation et de conception. Depuis sa création, SRG a été impliqué à des moments critiques pour construire de nombreux succès entrepreneuriaux dans le secteur naturel et biologique : Earth's Best Baby Food, Cascadian Farm, Kashi, Annie's Homegrown, Horizon Organic, So Delicious, Dave's Killer Bread, Bolthouse Farms , ThinkThin et plus encore. Chacune de ces marques a finalement été vendue à de grands acheteurs stratégiques ou financiers dans le cadre d'offres attrayantes pour les vendeurs.

Rick a été PDG de SRG de 1984 à 2010 et est maintenant président du conseil d'administration.

Brenda Morris

Associé chez CSuite Financial Partners

Brenda Morris

Associé chez CSuite Financial Partners

Brenda est une directrice expérimentée et stratégique, avec une combinaison unique de références et de compétences, notamment ses titres de CPA, CMA, CGMA et MBA, avec de solides réalisations organisationnelles dans un groupe diversifié d'industries, notamment la vente au détail et en gros, les articles de sport et les équipements de plein air, la décoration intérieure, les vêtements et les biens de consommation courante, les industries de services, la fabrication, la distribution et la production alimentaires.

Elle a fait preuve d'excellence en leadership et a fait ses preuves dans l'atteinte ou le dépassement d'objectifs. Brenda possède des compétences très efficaces en matière de personnel et de constitution d'équipes : collaborer, créer et mettre en œuvre des solutions stratégiques innovantes pour stimuler la croissance et la performance de la marque. Son engagement profond envers les relations de travail fondées sur la confiance, l'intégrité, le plaisir et la collaboration pour accroître l'efficacité et le succès organisationnels est clair dans tout ce qu'elle fait. Brenda est déterminée à faire passer une entreprise au niveau supérieur tout en étant un leader et un conseiller transformationnel, en utilisant des compétences exceptionnelles en communication et en présentation.

Elle a exécuté la monétisation des investissements pour les investisseurs et la liquidité pour la propriété et la gestion en exécutant avec succès des offres publiques initiales, des offres de suivi, des fusions, des acquisitions et des liquidations d'actifs. Brenda possède une expertise approfondie dans les organisations mondiales (Asie, Japon, Europe, Amérique du Nord et Amérique du Sud et Australie), la gestion de filiales, les coentreprises, M &amp A, la revitalisation des infrastructures, la mise en œuvre de systèmes, les situations à forte croissance et les efforts de redressement en tant que cadre et directeur.

Brenda a occupé des postes de direction dans plusieurs entreprises de premier plan, notamment Hot Topic Inc./Torrid LLC, 5.11 Tactical, Zumiez, K2 Sports, Unionbay Sportswear et FlowMole Corporation. Brenda est partenaire historique de C Suite Financial Partners et travaille actuellement avec Apex Parks Group, une société du portefeuille de Carlyle.

Eric Tisserand

PDG et co-fondateur de Transparent Path

Eric Tisserand

PDG et co-fondateur de Transparent Path

Eric Weaver est un vétéran de la transformation numérique qui a passé 29 ans à conseiller les grandes entreprises et les agences gouvernementales sur les changements et les opportunités apportés par les technologies numériques. Après une carrière de 13 ans dans le développement de logiciels d'entreprise, Weaver est devenu l'un des tout premiers spécialistes du marketing numérique en 1990, après quoi il a été PDG, stratège en chef, directeur de la création et responsable client pour de grands cabinets de conseil en gestion et agences de publicité. Il a conseillé les équipes de direction de plus de 80 marques de premier ordre sur tout, de la création de marque aux opérations numériques en passant par les cas d'utilisation de la blockchain – et a construit et dirigé des équipes de création, de production et de stratégie à Londres, New York, Los Angeles, Washington DC , Seattle, Détroit et Cincinnati.

Plus récemment, vice-président de la pratique de l'expérience client de Xerox, Weaver a supervisé l'équipe de services marketing de 550 millions de dollars de l'entreprise et a dirigé les efforts autour des technologies de grand livre numérique. Il a quitté Xerox en 2018 pour lancer Transparent Path, une plate-forme de traçabilité axée sur les aliments utilisant la validation basée sur l'IoT et la provenance de la blockchain. Weaver siège également aux conseils consultatifs de startups du monde entier axées sur les minéraux éthiques, les contrats de soins de santé et la gestion des stocks médicaux.

Weaver a été reconnu à deux reprises comme l'un des « 50 meilleurs leaders d'opinion marketing sur 50 » par Brand Republic, et a été cité dans AdAge, BusinessWeek, Forbes, Fortune, Hoover's, Huffington Post, Inc. Magazine, InformationWeek, MediaWeek, le Seattle Times et le Washington Post. Il s'exprime à l'échelle mondiale sur les technologies agricoles, la transformation numérique et l'éthique du marketing. Weaver redonne à la profession du marketing en tant que conférencier invité pour un certain nombre d'écoles, notamment l'Université de Californie à Berkeley, la Dublin City University, Pepperdine et l'Université de la Colombie-Britannique.


Chipotle ne profite pas encore beaucoup des initiatives de croissance

Alors que Chipotle a stabilisé la tendance de ses ventes depuis le début de 2017, les ventes par restaurant restent inférieures de plus de 20 % au sommet précédent de 2,5 millions de dollars. Lors d'un événement pour les investisseurs le mois dernier, Chipotle a discuté de plusieurs initiatives conçues pour accélérer la croissance de ses ventes, ce qui conduirait à une nouvelle récupération des marges.

Ces initiatives comprenaient la mise à jour du menu, l'amélioration de la visibilité marketing de l'entreprise, le déploiement d'un programme de fidélité permanent et la sensibilisation à l'application mobile Chipotle et à d'autres options de commande numérique. Niccol pense que ces mesures permettront à Chipotle de plus que doubler ses revenus au fil du temps. (Il n'a pas précisé combien de temps.)

Cependant, ces efforts ne seront pas vraiment rentables avant 2019 et au-delà. Chipotle commence tout juste à mettre en œuvre ses changements marketing, et les mises à jour du menu et le déploiement du programme de fidélité ne dépasseront pas le stade des tests cette année.De plus, alors que la livraison est disponible dans plus des deux tiers des restaurants Chipotle, moins de la moitié des clients Chipotle le savent jusqu'à présent.

Le résultat est que Chipotle revient déjà à la santé sans tirer grand profit de ses nouvelles stratégies. Alors que ces initiatives commencent à gagner du terrain au cours des deux prochaines années, elles pourraient entraîner des améliorations significatives de la trajectoire de vente de Chipotle et de la croissance de ses bénéfices.


Les nouvelles relations publicitaires et médiatiques peuvent-elles sauver Chipotle ?

Chipotle Mexican Grill Inc. (CMG) a essayé de déterminer où elle en était en 2017. La chaîne de burrito a apparemment dépassé ses problèmes immédiats d'E. coli, mais la stigmatisation persistante et les chiffres faibles ont été préjudiciables à l'entreprise. Même au cours du mois dernier, les actions Chipotle ont atteint des creux qu'elles n'avaient pas vus depuis 2013.

De nouvelles directives et pratiques sanitaires sont en place pour éviter que ces problèmes ne se reproduisent, mais les investisseurs ne semblent toujours pas avoir faim. Les analystes poursuivent leurs perspectives négatives sur Chipotle.

Pas plus tard que la semaine dernière, Chipotle a annoncé les résultats préliminaires de son quatrième trimestre, qui, bien que décevants, se sont avérés être un coup de pouce pour les actions. Le point derrière cette augmentation était qu'aussi mauvaises que soient les ventes comparables, les compositions s'amélioraient au lieu de s'aggraver.

Dans un effort pour changer le sentiment général envers l'entreprise, Chipotle a sélectionné deux nouvelles agences partenaires. Venables Bell & Partners assumera les tâches publicitaires et MullenLowe Mediahub a été sélectionné pour la planification et l'achat média. La décision intervient à la fin d'un examen d'agence de quatre mois qui comprenait l'examen de près de 20 agences partenaires potentielles.

Pour un bref aperçu : Venables Bell est une agence basée à San Francisco qui a été récompensée pour son travail pour des entreprises clientes telles qu'Audi, REI et Intel, et elle a été nommée agence révolutionnaire de l'année en 2016 par le magazine AdWeek. Mediahub, basé à Boston, est la branche mondiale de planification et d'achat média du groupe MullenLowe et représente une variété de marques progressistes, dont JetBlue, Netflix, Bose et Shinola. Mediahub a été nommée agence média créative de l'année 2016 par Mediapost.

Mark Crumpacker, directeur du marketing et du développement chez Chipotle, a commenté :

Après avoir examiné certaines agences extrêmement talentueuses, nous avons décidé que le fait de retenir les deux meilleurs partenaires pour travailler avec nous sur les rôles publicitaires et médiatiques nous a donné la meilleure combinaison de talents pour nous aider alors que nous continuons à faire évoluer nos programmes de marketing. Venables nous a impressionnés dès le début par leurs idées et leur capacité à traduire notre stratégie en publicité vraiment convaincante, tandis que Mediahub a fait preuve d'extraordinaires capacités d'analyse et de ciblage médiatique. Travailler en collaboration avec notre équipe de marketing interne et ces nouvelles agences partenaires nous positionne bien pour améliorer l'impact de nos programmes de marketing au cours des prochains mois.

Les actions de Chipotle se négociaient en baisse d'environ 0,6% à 407,36 $ jeudi, avec un objectif de cours consensuel des analystes de 392,41 $ et une fourchette de négociation sur 52 semaines de 352,96 $ à 542,50 $.

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La volatilité de Bitcoin engendre une nouvelle alternative au bilan cryptographique

(Bloomberg) -- Les trésoriers d'entreprise en ont marre des rendements exorbitants sur leur trésorerie sont sur le point d'obtenir un autre argumentaire du monde de la cryptographie. Circle Internet Financial Ltd., l'une des sociétés d'actifs numériques à l'origine du soi-disant stablecoin surnommé USDC qui est indexé à 1 pour 1 par rapport au dollar, a concocté une alternative pour les légions trop conservatrices pour suivre Elon Musk et Jack Dorsey dans Bitcoin. Garez votre argent supplémentaire en USDC et gagnez jusqu'à 7 % par an grâce à des comptes à haut rendement, selon le marketing, soit plus de 10 fois le rendement d'un bon du Trésor ultra-sûr à 1 an. L'idée peut plaire à certains trésoriers qui ont d'abord été séduits par les gros gains en crypto, notamment suite à la baisse d'environ 40 % de Bitcoin depuis la mi-avril. Les pièces stables telles que l'USDC attirent de plus en plus l'attention en raison de leur capacité à maintenir leurs ancrages pendant les fluctuations sauvages des prix de la cryptographie, suggérant qu'elles pourraient en fait servir de réserve de valeur. Même ainsi, tous les observateurs à long terme du marché numérique ne sont pas convaincus. « Si les entreprises souhaitent placer leurs réserves d'entreprise dans un stablecoin et que cela est entièrement audité, c'est comme mettre leur argent sur un compte bancaire, ce qu'elles font normalement. John Griffin, professeur de finance à l'Université du Texas à Austin, a déclaré dans un e-mail. « Cependant, si le compte rapporte un rendement supérieur à celui d'un compte bancaire, il n'est pas simplement investi dans un actif sans risque. » Voici comment le programme de Circle fonctionnera : les trésoriers ouvriraient un « compte en dollars numériques » où le la monnaie fiduciaire de la société est convertie en USDC et les intérêts sont payés en USDC. Le rendement est généré par Circle prêtant les dollars numériques à un réseau d'investisseurs institutionnels qui sont prêts à payer un taux d'intérêt pour accéder à des capitaux supplémentaires. Les entreprises bloqueraient leur retour à l'ouverture du compte, comme un certificat de dépôt bancaire . Circle prévoit de proposer des comptes avec des échéances allant d'un mois à un an, sans retraits anticipés autorisés. Les taux disponibles seront mis à jour sur une base hebdomadaire, en fonction de la demande de prêts USDC. C'est un peu plus docile que la stratégie mise en évidence pour la première fois l'année dernière par le PDG de MicroStrategy Inc. Michael Saylor, qui a préconisé de verser les réserves de l'entreprise dans Bitcoin parce qu'il a dit que le dollar est dégradée par la flambée de l'inflation. L'annonce de Musk en février que Tesla Inc. avait ajouté Bitcoin à son bilan a contribué à alimenter le rallye qui a porté la plus grande crypto-monnaie à un record en avril avant qu'elle ne perde plus d'un tiers de sa valeur. "Les réserves d'entreprise ne sont pas destinées à investir dans des actions, aller à Vegas, ou quelque chose de plus volatil et de plus truqué contre vous comme Bitcoin », a déclaré Griffin. Avec peu d'entreprises en dehors du domaine de la cryptographie après MicroStrategy, Tesla et Dorsey's Square Inc. dans Bitcoin, Circle espère que les pièces stables pourraient être la prochaine étape logique. La société travaille avec Genesis Global Capital, l'un des plus grands prêteurs de crypto. Le service sera d'abord disponible aux États-Unis et en Suisse, et sera lancé "imminemment", a déclaré Jeremy Allaire, PDG de Circle, dans une interview. Des milliers d'entreprises sont déjà sur la liste d'attente, selon Circle. "Nous voyons l'opportunité pour le cas d'utilisation de la trésorerie se développer beaucoup", a déclaré Allaire. D'autres fournisseurs de pièces stables déploient des offres similaires. Le 26 mai, l'échange Gemini - une idée originale des frères Winklevoss - a déclaré que les investisseurs peuvent gagner jusqu'à 7,4% par an sur les dollars Gemini grâce à un programme appelé Gemini Earn. Le jeton Gemini est également indexé sur le dollar et ses réserves sont détenues auprès de State Street Bank and Trust, le plus grand dépositaire financier au monde. Chaque mois, le solde du dépôt en dollars est examiné par BPM LLP, un cabinet comptable indépendant enregistré. Les réserves de l'USDC sont attestées mensuellement par le cabinet comptable Grant Thornton LLP et publiées en ligne. Divers petits prêteurs crypto offrent déjà des comptes de rendement pour différentes pièces, y compris moins des pièces stables réglementées comme Tether. Pour ces produits, "les utilisateurs appropriés seraient des personnes qui investissent dans des obligations de pacotille ou des prêts à risque similaires", a déclaré Aaron Brown, investisseur en crypto et écrivain pour Bloomberg Opinion. "Cela pourrait offrir un meilleur rendement ajusté au risque que les alternatives. . . ou pas. Mais quoi qu'il en soit, ce n'est pas un compte d'épargne au sens où la plupart des gens comprennent ce terme.

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Mardi 23 juillet 2013

Barres aux bananes

Je ne plaisantais pas (il y a quelques jours quand j'ai dit que j'allais publier à leur sujet) - voici Banana Bars!
Une recette rapide de mon ami April.

C'est avec elle que nous sommes allés sur le bateau l'été dernier.
C'est elle qui organise des soirées cinéma dans son jardin chaque été.
C'est elle avec qui nous sommes sortis dans le désert en mai. (oups jamais blogué à ce sujet)
C'est elle qui a organisé un super cocktail à col rouge à mon 52e anniversaire à Wallowa Lake.

Sacrée vache ! C'est la bonne!! Dommage que j'ai déjà le Handyman.

Si vous aimez le pain à la banane, le gâteau à la banane, le pudding à la banane (mmmmm. ) vous aimerez ces petites barres de collation à la banane. Vous ne pouvez pas vraiment vous tromper avec quoi que ce soit à la banane.
Et ceux-ci sont vraiment faciles et rapides.

Barres aux bananes

Crémer ensemble :
1/2 tasse de beurre mou
2 tasses de sucre

Ajouter au mélange de sucre et bien mélanger :
3 oeufs
1 cuillère à café de vanille
1 1/2 tasses de bananes écrasées

Tamiser ensemble et ajouter à la pâte. Bien mélanger:
2 tasses de farine
1 cuillère à café de bicarbonate de soude
pincée de sel

Verser dans une plaque à pâtisserie 15x10x1 beurrée et enfourner 25 minutes à 350 degrés. Laisser refroidir et glacer.

Battre ensemble jusqu'à consistance crémeuse :
1/2 tasse de beurre ramolli
8 onces de fromage à la crème

Mélanger au fromage à la crème et au beurre. Bien mélanger. Barres de givre :
4 tasses de sucre en poudre
1 cuillère à café de vanille


Poèmes de Jack Kerouac lus par Patti Smith, John Cale et autres icônes (avec musique de Joe Strummer)

Jack Kerouac était cool avant qu'il ne soit cool.

Le roman d'évasion de Kerouac, Sur la route, a influencé des générations d'artistes, d'écrivains et de musiciens. Sa prose était vitale, désordonnée et nouvelle. Il a écrit franchement sur le sexe, la drogue et le désir spirituel. Il était jeune et belle star de cinéma. Et il était un ami avec à peu près toutes les autres stars du rock littéraire de l'époque - William S. Burroughs, Allen Ginsberg, Gary Snyder et Neal Cassady - dont beaucoup ont fini par devenir des personnages de ses livres.

Bien que Kerouac était surtout connu pour ses romans — les clochards du dharma se trouve être mon préféré personnel — il a également écrit de la poésie. Ses poèmes se lisent comme des versions distillées de sa prose - de forme libre, fluide et musicale, agrémentées de thèmes de mort, d'alcool et de bouddhisme. Il a écrit un jour qu'il voulait que sa poésie « soit considérée comme un poète de jazz soufflant un long blues lors d'une session de jazz l'après-midi le dimanche ».

Il n'est donc peut-être pas surprenant qu'en 1997, des gens très cool comme Hunter S. Thompson, John Cale, Joe Strummer et Michael Stipe se soient réunis pour enregistrer l'album hommage à la parole. Kerouac: Kicks Joy Darkness (à télécharger sur Amazon ou iTunes), qui met ses poèmes en musique. Ou écoutez-le ci-dessous sur Spotify.

Patti Smith, la marraine du punk, lit son poème « The Last Hotel » accompagné de musique de Thurston Moore et Lenny Kaye. Vous pouvez écouter dans la vidéo ci-dessus et lire ci-dessous.

Le dernier hôtel
Je peux voir le mur noir
Je peux voir la silhouette sur la fenêtre
Il parle, à un rythme
Il parle, à un rythme
Mais je m'en fiche
Je ne suis pas intéressé par ce qu'il dit
Je ne m'intéresse qu'au dernier hôtel
Je ne suis intéressé que par le fait que c'est le dernier hôtel
Profond, discordant, sombre, doux
Le dernier hôtel
Le dernier hôtel
Fantômes dans mon lit
Les chèvres que j'ai saignées
Le dernier hôtel

Le poème le plus connu de Kerouac est peut-être « Bowery Blues », qui combine les notions bouddhistes de « sansgara » (alias samsara), les cycles karmiques de naissance et de mort, avec un dégoût très Beat de la culture américaine contemporaine. Vous pouvez imaginer que cela soit absolument envoûtant lorsqu'il est lu à haute voix dans un café enfumé. La lecture de Lydia Lunch est ci-dessus. Le texte ci-dessous.

L'histoire de l'homme
Me rend malade
Dedans dehors,
je ne sais pas pourquoi
Quelque chose de si conditionnel
Et tout parle
Devrait me blesser ainsi.

Je suis blessé
j'ai peur
je veux vivre
je veux mourir
Je ne sais pas
Vers qui se tourner
Dans le vide
Et quand
Couper
Dehors

Car aucune église ne m'a dit
Aucun gourou ne me tient
Aucun conseil
Juste de la pierre
De New-York
Et à la cafétéria
Nous entendons
Le saxophone
Rubis mort
Mort par balle
En trente-deux,
Sonner comme au bon vieux temps
Et de bombardé
Vide décapité
Meurtre à l'heure.

Et je vois des ombres
Danser dans Doom
Amoureux, tenant
Serrez les beaux culs
Des petites filles
Amoureux du sexe
Se montrer
En sous-vêtements blancs
Aux fenêtres surélevées
En espérant le pire.

je ne peux pas le prendre
Plus
Si je ne peux pas tenir
mon petit derrière
A moi dans ma chambre

Puis c'est au revoir
Sangsara
Pour moi
outre
Les filles ne sont pas aussi bonnes
Comme ils regardent
Et Samadhi
Est mieux
Que tu ne penses
Quand ça commence dans
Se cogner la tête
Avec Buzz
d'or scintillant
Les anges du ciel
Pleurs

En disant

Nous vous attendions
Depuis le matin, Jack
Pourquoi as-tu été si long
Vous traînez dans la chambre de suie ?
Cet Éclat transcendantal
Est la meilleure partie
(du néant
Je chante)

D'accord.
Quitter.
Fou.
Arrêter

Et enfin, vous pouvez écouter Kerouac lire son propre poème "MacDougal Street Blues" sur des rythmes du regretté Joe Strummer.

Écrit dans la fenêtre de Jim Hudson donnant sur la rue MacDougal
Eté 1954, quand il m'a laissé tout son appartement
Il est parti avec sa fille quelque part :

Défilé parmi les images
Images Images Regarder
À la recherche de –
Et tout le monde se retourne
& pointage –
Personne ne lève les yeux
et en
Ni écoute Samantabhadra’s
Compassion incessante

Toujours pas de son
S s s t t
Voir le
de la lune bleue de la mer
Saint X-Jack

Miracle
Nuit –
Au lieu de cela, tirez et amp beurk
Pour les fosses et les amplis pop

Rechercher des plantages
Des photos
Carrés
Explosions
Naissance
Décès
Jambes
Je sais, doux héros,
L'illumination est venue
Reste au calme

Au soleil pense
Pense pas
Ne pensez plus aux lignes –
Chapeau de paille, les mains en arrière
Classé
Il examen dans atein distinct
Rome imprime –
Arbres prurp
et a vu

Les joueurs d'échecs ne finiront pas
Ils sont toujours assis
Des millions de chapeaux
Dans le feuillage sous-marin
Sur les jeux de marbre
Les grecs des échecs

Tracez la pop
de Maté
le roi la reine

– je connais leur jeu,
leur éléphant avec le pilier
Avec la perle dedans,
Leurs évêques sanglants
Et Vital Pawns –
Leur fervente ligne de front
Prêteurs sur gage sacrificiels
Leur roi majestueux
Qui est si grand
leurs reines vierges
Pree ing à Knave
Le nœud de la nuit
– Leurs Bhagavad Gitas
de l'ignorance,
Les conseils de Krishna,

Virgule,
Le jeu commence –

Jean-Louis
Rentrez chez vous, mec

– Alors je suis sage
je dois attendre comme
Tout autre imbécile

Oublions les poussettes
Oubliez la scène
Fermons les yeux
Laisse-moi t'instruire
Voici du lait noir
Voici Sweet Mahameru
Qui va roucouler
À toi aussi

Comme il m'a fait
Une nuit à trois
Quand je me réveille
P l e e
s'agenouiller pour voir
Réalité ee
Et j'ai dit
‘Veux-tu me protéger
pour ‘ver?’

Et lui dans sa gorge
trou de mère profond
Répondu ‘ H o m ‘

Contenu associé :

Jonathan Corbeau est un écrivain et cinéaste basé à Los Angeles dont le travail a été publié dans Yahoo!, The Hollywood Reporter et d'autres publications. Vous pouvez le suivre sur @jonccrow.


BMAL-590 Comportement organisationnel

La relation entre la structure organisationnelle et la performance de l'entreprise.

Un manager embrassant la perspective externe calibrerait ses actions en fonction de sa perception de l'impact des externalités sur les employés.

L'OB s'appuie sur de nombreuses disciplines pour comprendre et expliquer le comportement individuel et de groupe.

OB s'inspire de la psychologie tout en expliquant pourquoi nous nous comportons comme nous le faisons.

OB puise dans l'anthropologie tout en comprenant l'évolution des comportements dans le temps.

OB s'inspire de la sociologie tout en explorant comment les ménages, les familles et la société interagissent et conduisent à des modèles discernables de comportement et de tradition.

OB s'inspire de l'ingénierie tout en examinant les techniques de mesure et la productivité.

OB s'appuie sur les statistiques pour comprendre les tendances et les relations entre les variables.

Un système est un ensemble de parties interdépendantes qui travaillent ensemble vers un objectif bien défini.

La plupart des systèmes disposent d'un mécanisme de contrôle pour corriger et empêcher les écarts par rapport au niveau souhaité de performance du système.

Le contrôle peut être au niveau de l'entrée, du processus ou de la sortie.

La sortie est un ou plusieurs produits, des déchets et des informations.

Les commentaires peuvent porter sur la qualité, l'efficacité ou la productivité.

Un ou plusieurs processus qui transforment les entrées

Un système organisationnel, par exemple, comprend des sous-systèmes de marketing, de finance, de fabrication, de service, de ressources humaines et de technologie.

Stratégie
- Comment réussir ? En diminuant les coûts ? En proposant quelque chose d'unique ? Par excellence opérationnelle ? En comprenant et en servant nos clients ? En combinant tout ce qui précède ?

Les clients
- Qui sont nos clients ? Où se trouvent-ils ? Que recherchent-ils ? Quel est le "travail à faire" ? Comment offrons-nous ce que veulent nos clients ? Clients internes et externes.

la main d'oeuvre
- la ressource la plus importante d'une organisation est son personnel. Comment embaucher, orienter, former, motiver, rémunérer, développer et retenir une main-d'œuvre talentueuse ?

Opérations
- Comment transformer les intrants en extrants mieux que nos concurrents ? Comment maintenons-nous une qualité de classe mondiale? Comment offrons-nous un service exceptionnel?

Résultats
- Comment mesurons-nous le succès ? Les bénéfices ? La valeur actionnariale ? Part de marché? Satisfaction client Réputation ? Reconnaissance de la marque?

Résultats
- Comment mesurons-nous le succès ? Bénéfices? Valeur pour les actionnaires? Part de marché? Satisfaction client ? Réputation ? Reconnaissance de la marque?

Les compétences techniques sont importantes au niveau d'entrée.

Les compétences conceptuelles sont importantes au niveau du leadership.

Comment allouons-nous les ressources - argent, matériaux et personnes ?

Comment fixer des délais pour atteindre nos objectifs ?

Qui est responsable de chacun des processus ?

Quelles sont les relations entre les différentes fonctions ?

Quelles sont les relations entre les différentes personnes ?

Comment communiquons-nous nos objectifs, nos valeurs et nos priorités ?

Comment pouvons-nous diriger le navire de l'organisation de manière efficace et sûre ?

Comment faire mieux que nos concurrents ?

Avec quoi comparons-nous les performances ? La nôtre historiquement ? Notre compétition ? Le meilleur de sa catégorie ? Pourquoi ou pourquoi pas?

Quelles mesures correctives prenons-nous lorsque les résultats diffèrent de nos objectifs ?

Quelles mesures préventives prenons-nous pour éviter les mêmes erreurs ou erreurs?

Les rôles ne s'excluent pas mutuellement.

Leader - définir la direction, motiver, donner l'exemple.

Diffuseur - communiquez, communiquez et communiquez !

Disturbance Handler – gérez les conflits, soyez ferme mais juste, soyez vous-même.

Traditionnel - planification, prise de décisions et contrôle (durée moyenne : 32 %).
Communication - collecte, traitement et échange d'informations (29 %). Gestion des ressources humaines - motivation, conseil, formation et gestion des conflits (20 %).
Réseautage - socialiser, faire de la politique et interagir avec des étrangers (19 %).

Chaque comportement a un contexte et est une variable situationnelle.

Une part importante du comportement est enracinée dans la culture et les normes.

Par exemple, hocher la tête peut signifier un accord dans une culture et un désaccord dans une autre.

Pour certaines cultures, le noir est un signe de deuil tandis que dans d'autres, le blanc est un signe de deuil.

Quelque chose d'aussi simple que serrer la main peut être inapproprié dans certaines cultures.

Le maintien d'une certaine distance est attendu dans certaines cultures tandis que dans d'autres, la proximité est considérée comme acceptable.

En retour, l'organisation vous offre un salaire et d'autres avantages tels qu'une assurance maladie, une contribution à un régime de retraite, des primes pour des performances exceptionnelles, un environnement de travail sûr et sécurisé, un statut social et des opportunités de développement professionnel.

Le contrat psychologique se poursuit tant que l'organisation et l'individu perçoivent le contrat comme étant juste.

La gestion des contrats psychologiques est un enjeu majeur dans les organisations.

Ces quatre facteurs affectent la performance individuelle.

Aptitude - une capacité naturelle à apprendre et à exécuter une tâche.

Agréabilité : Tolérante, gentille, chaleureuse, sensible et confiante

Stabilité émotionnelle : Irritable, capricieux et de mauvaise humeur

Ouverture : Intellectuel, curieux, créatif et ouvert aux idées contrastées

Les préférences sont sur un continuum et se rapportent à quatre dimensions :

Extraversion et introversion - la connotation est similaire à celle des cinq facteurs.

Sensation et intuition - mesure dans laquelle nous collectons consciemment des informations à travers nos sens par opposition aux actions subjectives, inspirantes et intuitives.

Penser contre Sentiment
- la mesure dans laquelle nous utilisons la logique et le raisonnement par opposition aux émotions et aux valeurs personnelles.
Juger versus percevoir

Aucune combinaison de types ne peut être considérée comme supérieure à une autre.

Les tests de personnalité sont volontaires. Personne ne peut être forcé d'en prendre un.

Le résultat de tout test est confidentiel entre l'individu et l'administrateur.

Les tests ne doivent pas être utilisés pour « étiqueter » qui que ce soit ou pour la sélection.

Également appelée auto-construction, auto-identité, auto-perspective ou auto-structure.

Les trois dimensions du concept de soi sont :

Amélioration de soi : Promouvoir et protéger notre image positive de soi (compétent, chanceux, attrayant, éthique, valorisé).

Auto-vérification : Affirmer et maintenir notre concept de soi existant (stabilise notre concept de soi, préfère les commentaires cohérents avec le concept de soi). Auto-évaluation :

Nous évaluer par l'estime de soi (s'aimer et se respecter), l'auto-efficacité (croyance en ses capacités) et le locus de contrôle (dans quelle mesure nous pensons pouvoir influencer les événements et les résultats).

- la motivation à explorer des voies innovantes.

Préservation
- motivation à préserver le statu quo.

Amélioration de soi
- motivé principalement par l'intérêt personnel.

Par exemple, une personne qui valorise l'honnêteté s'efforcera d'être honnête.

De même, une personne valorisant la transparence s'efforcera d'être transparente dans toutes ses actions.

Les valeurs affectent notre comportement envers les autres.

Par conséquent, l'environnement de travail doit s'efforcer d'encourager les valeurs positives et de décourager les influences négatives qui peuvent affecter le comportement.

Tous les individus ont une boussole morale personnelle, déterminée par leurs valeurs, qui définit la façon dont ils traitent les autres et se conduisent.

Les personnes qui manquent d'une boussole morale ou éthique solide peuvent nuire à une organisation.

Il est dans l'intérêt des organisations de définir ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas par le biais de la formation, de la rétroaction, des codes de conduite et des déclarations de valeurs et d'éthique.

En d'autres termes, les organisations devraient mettre l'accent sur les moyens autant qu'elles mettent l'accent sur les fins.

La culture façonne les valeurs qui à leur tour façonnent le comportement.

L'alignement des valeurs individuelles et des valeurs organisationnelles est un facteur critique de succès.

Les dirigeants peuvent donner le bon exemple en prêchant la parole et en pratiquant le précepte.

Les managers devraient cesser de considérer les affaires (et en fait la vie elle-même) comme un jeu à somme nulle où l'on ne peut gagner qu'aux dépens de quelqu'un d'autre.

Des études montrent que les organisations éthiques sont plus performantes que les autres sur toutes les dimensions critiques - rentabilité, croissance, satisfaction client, satisfaction et rétention des employés, réputation et valeur à long terme.

Les principes de base de l'éthique comprennent :

Utilitarisme - si un plan d'action conduit au plus grand bien pour le plus grand nombre de personnes.

Droits individuels - droits fondamentaux qui font partie intégrante d'une société civilisée.

Sensibilité éthique
- la capacité de reconnaître l'importance éthique d'un problème. Par exemple, le mensonge peut-il être acceptable dans n'importe quelle situation ?

Gérer les émotions
- la capacité d'équilibrer l'anxiété, la frustration, le stress et la colère afin qu'ils ne nous submergent pas.

Se motiver
- être optimiste et persistant même face aux échecs.

Empathie
- la capacité de comprendre les sentiments des autres sans qu'on le leur dise explicitement.

Auto-efficacité
- la croyance d'une personne quant à sa capacité à accomplir une tâche.

Autoritarisme
- la croyance que les différences de pouvoir et de statut sont appropriées dans les systèmes sociaux hiérarchiques tels que les organisations.

Machiavélisme
- comportement visant à acquérir du pouvoir et à contrôler le comportement des autres.

Amour propre
- dans quelle mesure une personne croit qu'elle est une personne digne de ce nom.

Les attitudes sont importantes car elles ont un impact sur notre comportement.

Les attitudes se forment de plusieurs manières.

Nos expériences d'enfance et notre éducation reflètent certaines de nos attitudes.

Cognition - la connaissance que nous avons de quelque chose. Il est important de noter que la cognition est notre perception de la réalité et de la vérité, et que les perceptions peuvent différer de la réalité et de la vérité.

L'intention - est ce qui guide notre comportement. Exemple : Si nous voulons vraiment apprendre, peu importe que les cours aient lieu le matin ou le soir.

Dissonance cognitive - l'anxiété qui se produit en nous lorsque deux ensembles de perceptions ou de cognitions se contredisent. Exemple : la mondialisation est-elle bonne ou mauvaise ?

La satisfaction au travail est le résultat de :

Facteurs individuels tels que ses besoins et ses aspirations.

Facteurs de groupe tels que les relations avec les collègues et les membres de l'équipe.

Facteurs organisationnels tels que la rémunération, les avantages sociaux et les politiques.

La perception est souvent plus importante que la réalité.

Perception sélective - processus de filtrage de tout ce qui nous met mal à l'aise ou qui ne correspond pas à nos croyances et sentiments.

Stéréotype - processus de catégorisation ou de mise entre parenthèses de personnes sur la base d'un seul attribut.

Lorsque nous observons un comportement, nous avons tendance à l'évaluer selon trois dimensions :

Consensus - le degré auquel d'autres personnes se comportent de la même manière dans une situation donnée.
Cohérence - le degré auquel la même personne se comporte de la même manière à différents moments.
Caractère distinctif - le degré auquel la même personne se comporte de la même manière dans différentes situations.

Comportements de performance - l'ensemble des comportements liés au travail que l'organisation attend de ses employés peuvent être considérés comme des composants du contrat psychologique.

Comportements dysfonctionnels - l'ensemble des comportements liés au travail qui nuisent à l'organisation et à son efficacité :

Absentéisme - les employés ne se présentent pas au travail.

Chiffre d'affaires ou attrition - employés quittant leur emploi. Léthargie, vol, sabotage, harcèlement sexuel et violence - peuvent être très coûteux.

Les groupes peuvent être formels - établis par l'organisation pour effectuer certaines tâches ou processus - ou informels - établis par les membres du groupe sans ordre du jour spécifique.

Les groupes peuvent également être classés par durée - des groupes temporaires tels que ceux formés pour gérer un événement, un processus ou un projet particulier, et des groupes permanents tels que le marketing, les ventes, le service, la technologie, les ressources humaines, les opérations, les finances et d'autres fonctions.

Les relations interpersonnelles sont des interactions entre les membres d'un groupe et les membres d'un groupe avec ceux d'un autre.

La mesure dans laquelle les individus contribuent aux objectifs du groupe.

La mesure dans laquelle les individus perçoivent que leurs besoins ont été satisfaits.

Les interactions à tous les niveaux peuvent être positives ou négatives selon la façon dont les membres se perçoivent.
Les interactions peuvent rester professionnelles sans aucun élément personnel.

Les interactions avec les autres tendent à satisfaire - pour le meilleur ou pour le pire - nos besoins sociaux.

Les collègues et les pairs peuvent être une source importante de soutien social lorsque nous en avons le plus besoin - par exemple lorsque nous rencontrons un accident, tombons malades ou subissons un deuil.

Idéalement, lorsque des individus et des groupes interagissent, le résultat attendu est la synergie - le processus par lequel le résultat total est supérieur à la somme des résultats individuels.

Considérez un projet tel que le développement d'un nouveau produit ou service.

Considérez également qu'un groupe est constitué à cet effet.

Au début, les membres peuvent ne pas très bien se connaître.

Par conséquent, le comportement à ce stade est défensif. Les membres essaient de se connaître et de se comprendre.

Ainsi, la première étape, que l'on peut appeler l'étape d'acceptation, est composée de membres qui discutent de nombreuses questions qui peuvent ne pas être du tout liées au développement de nouveaux produits.

Les membres peuvent essayer d'apprendre les uns des autres en partageant des informations sur leurs goûts et leurs aversions, leur famille, leurs dernières vacances, leur sport préféré, etc.

Il est évident qu'aucun de ces éléments n'a d'impact direct sur le développement de nouveaux produits.

La productivité dans les étapes initiales est généralement faible.

Une fois que les membres savent quelque chose sur les autres membres, leur comportement devient plus ouvert. Les membres discutent pour savoir si le nouveau produit représente une innovation radicale, révolutionnaire, incrémentielle, durable ou efficace.

Ils essaient de définir les caractéristiques du produit - caractéristiques, clients potentiels, proposition de valeur, mode de livraison, prix et promotion en termes de « grande image », c'est-à-dire sans entrer dans tous les détails.

Une fois ceux-ci en place, le groupe s'éloigne des préoccupations individuelles et commence à se concentrer sur les objectifs généraux. C'est l'étape au cours de laquelle les membres travaillent en étroite collaboration, testent de nouvelles idées, se défient de manière positive et contribuent au bien-être du groupe.

Comment avons-nous fait - dans les délais, le budget et la qualité souhaitée ? Qu'avons-nous appris ? Comment institutionnaliser le processus ? Comment partageons-nous notre expérience avec les autres membres de l'organisation ? Quels sont les axes d'amélioration ? Quelles sont les mesures correctives et préventives que nous pouvons prendre dans les futurs projets ?

De tels groupes sont dans un mode de découverte et d'apprentissage constants en tant que cercle vertueux.

Dans le monde d'aujourd'hui, le changement est la seule constante. Par conséquent, les groupes doivent être flexibles et agiles.

Composition du groupe
- homogène ou hétérogène fonctionnel ou interdisciplinaire local ou global.

Normes de groupe
- comment sont prises les décisions ? Par consensus ou par ordre ? Comment les membres se rapportent-ils les uns aux autres - avec empathie, compassion et compréhension ou dans un esprit de compétition, de conflit et de friction ?

La cohésion du groupe
- la mesure dans laquelle les membres perçoivent les interdépendances et, par conséquent, sont disposés à coopérer et à collaborer avec les autres.

Les petits groupes ont tendance à mieux performer sur des projets relativement simples avec un calendrier serré et des contraintes budgétaires.

Les grands groupes ont tendance à mieux performer sur les grands projets complexes - par exemple, une mission de navette spatiale.

Les groupes homogènes ont tendance à mieux performer lorsque la tâche à accomplir est en grande partie technique - par exemple, la conception d'un système de base de données.

En conséquence, les membres obtiennent des niveaux élevés de satisfaction, produisent des résultats et renforcent l'apprentissage organisationnel.

En conséquence, ils peinent à atteindre les objectifs souhaités. À son tour, cela conduit à la frustration, l'anxiété et la déception. La recherche de pannes et la surenchère peuvent devenir la norme. Les individus peuvent commencer à agir dans leur propre intérêt plutôt que dans l'intérêt du groupe.

Un système de rétroaction et de contrôle bien défini peut minimiser le problème. Dans de nombreuses situations, le problème peut ne pas être identifié avant qu'il ne soit trop tard.

Systèmes de mesure de la performance et de récompense
- la mesure dans laquelle elles sont perçues comme justes, transparentes et équitables.

La prise de décision
- centralisé, consensuel ou autonome.

Proximité
- un seul endroit ou largement dispersé.

Pensée de groupe - un processus dans lequel les membres sont enclins à rechercher l'unanimité par opposition à un dialogue constructif et des scénarios et idées alternatifs avant de prendre une décision une tendance à être d'accord avec le point de vue d'un leader même lorsque son expérience ou son expertise semble suggérer le contraire.

La pensée de groupe peut se produire en raison de divers facteurs - d'un sentiment d'infaillibilité à une propension à rationaliser tout événement, à une censure des points de vue divergents. Quelle qu'en soit la cause, la pensée de groupe peut être destructrice et doit être évitée.

Polarisation de groupe
- la tendance des membres à s'orienter vers des positions plus extrêmes que celles qu'ils occupaient avant une décision.

Par exemple, si un membre prend des risques et que la décision du groupe implique un degré de risque élevé, le membre peut se sentir justifié et être enclin à prendre des risques encore plus grands à l'avenir.

En particulier, nous devons différencier les équipes des groupes.

Les groupes se réfèrent à deux personnes ou plus réunies - les membres peuvent ou non avoir un objectif commun.

Un groupe de travail est un ensemble de personnes relevant d'un superviseur ou d'un gestionnaire.

Le superviseur dirige le groupe de travail dans ses activités quotidiennes. Une telle direction peut prendre la forme d'affecter des membres à des tâches spécifiques.

La mesure des performances et les incitations sont généralement au niveau individuel - ainsi, une personne ayant une productivité plus élevée est susceptible de recevoir des incitations plus élevées.

Par le même argument, les sanctions ont également tendance à être au niveau individuel

En revanche, une équipe peut avoir ou non un chef ou un leader formel.

Les équipes sont constituées autour de grandes catégories - marketing, vente, service, comptabilité et finance, ressources humaines, technologie.

Les membres de l'équipe disposent généralement d'un certain degré d'autonomie pour déterminer qui fera quoi.

Prime d'équipe
- alors que les plans de participation aux bénéfices sont conçus pour les unités commerciales stratégiques ou les niveaux d'entreprise, les primes d'équipe peuvent être conçues pour récompenser les équipes qui dépassent une certaine mesure de performance clé telle que le chiffre d'affaires par employé, les défauts par million ou la réduction des coûts en pourcentage.

L'amélioration des avantages sociaux des employés conduit à des niveaux de satisfaction plus élevés (Google, Sales Force, Wegmans Food

Markets, The Boston Consulting Group et Genentech - tous parmi les « meilleures entreprises pour lesquelles travailler »).
Les coûts d'organisation diminuent en raison d'une réduction de l'absentéisme et du turn-over (Boeing) et d'une sécurité accrue (Alcoa).

Équipes de travail - composées de personnes effectuant un travail similaire - personnel paramédical d'un hôpital, personnel de sécurité d'une usine, personnel de conciergerie, etc. Ceux-ci ont tendance à être de nature permanente bien que les individus puissent changer - en raison de l'attrition, de la retraite ou de l'embauche.

Équipes de gestion - équipes interdisciplinaires nécessaires pour traiter des scénarios complexes. Quand entrer sur un marché ou un segment ? À quel prix? Par quels types de promotion ? Et quels modes de diffusion ?

Équipes de développement de nouveaux produits - équipes interdisciplinaires pour générer des idées, sélectionner des idées, effectuer une analyse de faisabilité, des tests de concept, un prototypage, un marketing de test et un lancement formel - généralement une combinaison de groupes de travail et d'équipes de résolution de problèmes issus de différents domaines pour accélérer le cycle du concept au marché.

Équipes virtuelles - composées de personnes dans différents emplacements géographiques travaillant ensemble vers un objectif commun en utilisant la technologie et la communication - vidéo et téléconférence, réunions virtuelles, forums de discussion et applications mobiles.

Travail conçu pour être effectué par une équipe plutôt que par un individu.

Récompenses et reconnaissance directement liées à la performance de l'équipe.

Les ressources nécessaires (financières, technologiques) doivent être mises à disposition à temps.

L'équipe prend des décisions sur la façon de procéder.

Les objectifs de l'équipe sont alignés sur les objectifs de l'organisation.

Une culture qui célèbre les résultats.

Membres ayant les compétences requises.

Engagement pour le bien général.

L'excellence comme une fin en soi.

Un système de soutien (technologie, environnement de travail) qui favorise la créativité et mène à la camaraderie et à l'interdépendance entre les membres.

Évitez la pensée de groupe et la polarisation de groupe.

Soyez sensible à la diversité de l'équipe et aux implications pour les membres.

Soyez dynamique - ne vous contentez jamais du statu quo - écoutez et questionnez.

En règle générale, les gestionnaires communiquent avec les autres 75 à 80 % du temps.

Peut être interne - fonction des valeurs, des sentiments, des barrières linguistiques, des émotions, de l'heure de la journée, de l'expérience et de la vision du monde.

Vers le haut - rapports directs aux gestionnaires employés à leurs superviseurs suiveurs aux dirigeants informations, clarification, analyse, base de prise de décision.

Horizontal - pairs essentiels à la coopération et à la collaboration fonctionnelles, par exemple, directeur marketing et directeur financier, directeur financier et directeur des ressources humaines.

Informel - conversations sur la fontaine d'eau, interactions sociales, petites discussions à l'heure du déjeuner.

La richesse des canaux contribue à la qualité de la communication - par exemple, les conversations en face à face ont l'avantage de faciliter la communication bidirectionnelle, l'échange de points de vue nuancé et la rétroaction instantanée.

A l'autre extrême, les canaux peu riches - comme les mémos et les rapports - ont l'avantage d'être clairs, de conserver un enregistrement et de faciliter la diffusion.

L'enjeu est de déployer un mix judicieux afin d'en tirer le maximum de bénéfices avec un minimum d'effort.

Les organisations exigent que les sous-systèmes (marketing, finance, RH, informatique) fonctionnent en tandem.

La communication est essentielle au succès de l'organisation.

Les managers doivent être capables d'informer, d'influencer et d'inspirer les autres par l'exemple personnel et une communication efficace.

Les mots que nous utilisons (langue, vocabulaire) sont importants.

La façon dont nous parlons (ton, volume ou douceur, calme ou colère, conciliant ou conflictuel) est plus importante que les mots.

La façon dont nous utilisons les gestes (utilisation des mains, expressions faciales) est plus importante que la façon dont nous parlons.

Utilisation du canal approprié.

Courtoisie, respect et confiance.

Attente bien définie (qu'est-ce que le récepteur est censé faire ?)

L'écoute (plus difficile qu'on ne le pense).

Réalité : Le manager type passe moins de 25 % à écouter.

Notre durée d'attention peut être aussi courte que 45 secondes.
Par conséquent, nous devons cultiver l'art de l'écoute.

Processus, procédures, politiques et protocole.

Logique et raisonnement derrière les décisions clés.

Préoccupations, conflits et confirmation.

Vital pour la coordination, la coopération et la collaboration.

Utile pour résoudre des problèmes complexes et transversaux.
Point de départ pour la gestion du changement.

Type d'équipe (permanent ou temporaire).

Taille de l'équipe (les grandes équipes peuvent préférer
communication de petites équipes peuvent convenir à une communication informelle).

Informel - sans rapport avec la structure et la hiérarchie des réseaux sociaux "grapevine" - comment un message se propage à travers l'organisation en dehors des canaux formels.

Les discussions sont utiles pour résoudre les problèmes au quotidien. Étant donné que le principe de base est de forcer d'une certaine manière plutôt que de construire sur un terrain d'entente, le résultat est un état d'esprit statique ou figé.

- tout ce qui a des implications dans l'ensemble de l'organisation. Ne fait pas référence aux calamités naturelles.

Donner et recevoir des commentaires peut être difficile, mais cela doit être fait.

L'apprentissage organisationnel ne peut se produire que lorsque les questions suivantes sont constamment posées et reçoivent des réponses honnêtes :

Le leadership est essentiellement une activité de « personnes ».

Le leadership est dynamique - il n'y a pas de style unique qui convient à toutes les situations et à tous les contextes.

Le leadership est aussi la capacité d'anticiper et de mettre en œuvre le changement au sein de l'organisation, et de répondre aux changements de l'environnement (politique, économique, social et technologique).

L'objectif principal de la gestion est sur le présent - résolution de problèmes, prise de décision, structures et mécanismes - comment maintenir la stabilité.

Les deux notions sont complémentaires. Idéalement, les leaders doivent savoir gérer et les managers doivent savoir diriger.

Comportements
- modèles bidimensionnels : Ohio State, Blake et Mouton's Leadership Grid, Michigan Studies.

L'approche du grand homme a étudié les dirigeants qui avaient atteint la grandeur et a tenté de déterminer ce qui les rendait grands et a extrapolé le modèle pour explorer les personnes ayant des traits similaires.

Les traits physiques, sociaux et axés sur la personnalité ont été posés comme universels et applicables à n'importe quelle situation. Ainsi, l'endurance, l'énergie, l'éducation, la mobilité, la détermination, le jugement, les connaissances et l'intelligence étaient considérés comme des traits universels des leaders.

La considération fait référence au comportement envers les gens - être attentif, établir la confiance, avoir une communication ouverte et favoriser le travail d'équipe.

Des noms spécifiques ont été donnés aux styles de leadership. Par exemple, une grande préoccupation pour les personnes ainsi qu'une grande préoccupation pour les résultats s'appelle la gestion d'équipe.

Ces deux ont été considérés soit / soit. En d'autres termes, le modèle soutenait qu'un leader ne pouvait pas être à la fois centré sur l'emploi et centré sur l'employé.

Ainsi, nous voyons qu'aucun style n'est approprié pour toutes les situations.

Un style axé sur les tâches fonctionne bien dans les octants 1, 6, 7 et 8.

- articule les rôles et les responsabilités des subordonnés, développe une structure appropriée, conçoit un système de récompense et de punition, fait preuve d'empathie et de considération pour les subordonnés. Il s'agit d'une extension d'avoir une forte orientation vers les tâches avec une orientation moyenne sur les personnes.

- une personne dont la personnalité motive et inspire ses subordonnés à accomplir au-delà des attentes.
Leader visionnaire

- celui qui imagine un avenir radieux et crée une passion parmi les adeptes pour travailler pour cet avenir de rêve.

Leader transformationnel
- caractérisé par les qualités jumelles de créativité (innovation) et de changement (adaptation et agilité) et est capable d'inspirer les adeptes sans coercition ni force.

Chef de service
- un leader qui perçoit le leadership comme une opportunité de servir - ne pas être servi un leader serviteur répond aux aspirations de ses subordonnés et, ce faisant, réalise également la mission de l'organisation.

Responsable niveau 5
- construit une grandeur durable grâce à un mélange paradoxal d'humilité personnelle et de détermination professionnelle. (Jim Collins).

Leader interactif
- axé sur la recherche de consensus, ouvert et inclusif, encourage la participation.

Ensuite, les leaders doivent adapter leur style pour répondre aux exigences des suiveurs, de la mission et de l'environnement.

Les dirigeants ont besoin de renforcer constamment leurs pouvoirs d'expert et de référent.

Par exemple, lorsque les individus, en raison d'une combinaison d'éducation, de valeurs, d'éducation et d'expérience, sont professionnels, motivés et indifférents aux récompenses, la capacité du leader à affecter leur performance est redondante.

De même, lorsque les tâches impliquent des routines hautement automatisées ou structurées (tests de logiciels), sont intrinsèquement satisfaisantes (conception de nouveaux produits), ou celles qui ont des systèmes de rétroaction intégrés (intelligence artificielle, apprentissage automatique), le rôle du leader est marginalisé.

Les neutralisants sont des facteurs qui rendent inefficace la capacité d'un leader à afficher une variété de comportements de leadership.

Un jeune leader à qui l'on demande de diriger une équipe de professionnels hautement expérimentés peut être rendu inefficace soit parce que l'équipe atteint déjà des performances supérieures, soit parce que l'équipe peut décider de fournir le niveau de performance minimum acceptable et que le leader peut être impuissant à faire quoi que ce soit.

De même, une personne habituée aux incitations liées à la performance peut trouver la méthode totalement inutile face à un syndicat fort habitué à la négociation et au marchandage.

Produit
- serveurs, ordinateurs de bureau, ordinateurs portables et tablettes.

Géographie
- Amériques, Europe, Asie, Afrique, Moyen-Orient, Asie-Pacifique.

Traiter
- tôlerie, extrusion, assemblage, soudure, peinture.

L'étendue du contrôle a un impact sur la structure organisationnelle.

En général, les structures hautes ont des portées de contrôle étroites.

Les structures plates (avec peu de couches) ont de larges étendues de contrôle.

La standardisation garantit la cohérence et évite d'avoir à rechercher des alternatives à chaque fois.

Peut être atteint grâce à des descriptions de poste claires, des procédures bien définies et des résultats attendus.

L'entrepreneur est le propriétaire-dirigeant et le premier groupe d'employés lui rend compte.

Les responsables fonctionnels peuvent avoir des cadres et des employés qui leur rendent compte.

Offre la spécialisation et l'efficacité du travail.

Également appelée structure d'unité commerciale stratégique (SBU).

Des divisions peuvent être créées en fonction de la géographie, de la catégorie de produit ou des processus.

Les gestionnaires et le personnel rapportent à deux patrons - un directeur fonctionnel et un directeur de division.

Portées de contrôle étroites.
Haut degré de formalisation.
Haut degré de centralisation.

Les structures organiques sont caractérisées par :

Convient aux organisations basées sur la connaissance telles que le conseil, la banque d'investissement et les services professionnels.

Environnement dynamique - changement rapide, conditions imprévisibles organiques, structure en réseau.

Organisations complexes et grandes - décentraliser.
Organisations simples et petites - centralisez.

Plusieurs produits et emplacements, marché mondial - structure divisionnaire.

Produit, marché ou géographie unique - structure fonctionnelle.

Industrie fragmentée, concurrence intense - structure organique pour l'agilité.

La motivation est l'ensemble des facteurs internes et externes qui stimulent le désir et l'énergie chez les gens d'être continuellement intéressés et engagés dans un travail, un rôle ou un sujet, ou de faire un effort pour atteindre un objectif.

Comme l'intelligence, la motivation ne s'observe pas directement. La motivation ne peut être déduite qu'en observant le comportement d'une personne.

Dans le contexte des organisations, la performance au travail est fonction de la motivation, des capacités et de l'environnement de travail.

Pour atteindre l'excellence, un employé doit :

Bien qu'un besoin satisfait puisse également déclencher une action, les besoins non satisfaits ont tendance à être des facteurs de motivation plus puissants pour orienter le comportement.

Par exemple, une personne qui a très faim cherchera de la nourriture et se contentera de toute nourriture disponible pour satisfaire sa faim. Il est peu probable qu'une personne qui vient de déjeuner ou de dîner soit motivée à manger.

Une fois qu'un manque de besoin est perçu, nous cherchons des moyens de satisfaire ce besoin.

Considérez un étudiant qui perçoit ses résultats scolaires comme insuffisants pour être admis dans une université de l'Ivy League.

L'étudiant peut :
Travailler plus dur.
Travaillez avec des étudiants plus accomplis.
Demander l'aide des enseignants pour améliorer les performances.
Assistez à des cours supplémentaires et à des tutoriels.
Améliorez votre apprentissage en vous inscrivant à un cours en ligne flexible.

Tous ces comportements sont orientés vers l'objectif d'amélioration des performances.

Les comportements se traduisent par des performances qui sont soit alignées sur ce qui est requis par les universités de l'Ivy League, soit en deçà de ces exigences (récompense ou punition).

Si la performance aboutit à l'admission de l'étudiant dans une université de la Ivy League, les comportements adoptés sont susceptibles d'être renforcés et poursuivis au collège.

L'approche des relations humaines (années 1930) supposait qu'au cœur de la motivation se trouvent les besoins sociaux et que les attitudes favorables des collègues se traduisent par des niveaux de motivation plus élevés et des performances améliorées. On s'attendait à ce qu'un sentiment d'importance perçue se traduise par une amélioration des performances.

Les trois besoins du bas sont appelés besoins de carence car ils doivent être satisfaits pour qu'une personne se sente à l'aise.

Les besoins les plus élevés sont appelés besoins de croissance, car ils contribuent au développement et à la croissance personnels.

Dans une organisation, les besoins physiologiques peuvent être satisfaits par un salaire de base.

Les besoins en matière de sécurité peuvent être satisfaits par le biais de régimes de retraite.

Les besoins d'appartenance peuvent être satisfaits par le biais d'amis, de collègues et de réseaux sociaux.

Les besoins d'estime peuvent être satisfaits par des responsabilités et des titres de poste accrus.

Les besoins d'ordre supérieur sont les plus difficiles à satisfaire par des stimuli externes. Ils sont essentiellement poussés de l'intérieur.

Les besoins cognitifs exigent d'une personne qu'elle croit passionnément à l'apprentissage comme une expérience de toute une vie.

Les besoins esthétiques demandent réflexion et pleine conscience.

Peu de gens atteignent la réalisation de soi et la transcendance.

Une personne qui quitte un emploi bien rémunéré avec un titre fantaisiste pour travailler comme enseignant ou pour une organisation à but non lucratif peut montrer des signes d'épanouissement personnel.

Une personne qui essaie de faire une différence chez les autres peut montrer des signes de transcendance.

Les structures des besoins sont instables et variables.

ERG signifie Existence, Relatedness, and Growth.

Les besoins d'existence sont fondamentaux pour notre survie et sont similaires aux besoins physiologiques et de sécurité de Maslow.

La parenté est le besoin de se rapporter aux autres et correspond aux besoins d'appartenance et d'estime de Maslow.

La croissance est un besoin d'ordre supérieur et est similaire à la conscience de soi, à la réalisation de soi et à la transcendance.

Différences : La théorie ERG suggère que plus d'un type de besoin peut motiver une personne à un moment donné.

Plus important encore, ERG a une composante satisfaction-progression et une composante frustration-régression.

L'aspect satisfaction-progression suggère qu'une fois qu'un besoin particulier est raisonnablement satisfait, une personne passe au niveau suivant. Sur ce point, la hiérarchie d'ERG et de Maslow est similaire.

Bien qu'il ne soit pas favorisé par les universitaires, le modèle est attrayant pour les praticiens.

Un ensemble de facteurs, appelés facteurs de motivation, affecte la satisfaction.

Un autre ensemble de facteurs, appelés facteurs d'hygiène, détermine l'insatisfaction.

Les facteurs de motivation sont intrinsèques au travail et comprennent la réussite, la reconnaissance et la responsabilité.

Les facteurs d'hygiène sont extrinsèques au travail et comprennent le salaire, la sécurité d'emploi, la vie personnelle et les politiques.

Herzberg a suggéré une approche en deux étapes :
Étape 1 : Éliminer les facteurs d'insatisfaction.
Étape 2 : Créer des facteurs de motivation.

Bien que populaire parmi les praticiens, la théorie a été critiquée par les chercheurs.

La théorie est " liée à la méthode " - un chercheur utilisant une méthode différente est susceptible de trouver des résultats contradictoires.

Par exemple, un PDG peut suivre le retour sur investissement en tant que mesure clé. Si, au cours d'une année donnée, le retour sur investissement est de 15 %, un PDG axé sur la réussite pourrait essayer d'atteindre plus de 15 % l'année suivante.

Les individus orientés vers la réussite ont tendance à avoir certaines caractéristiques :

Les personnes ayant une forte affiliation ont besoin de :

Attendez-vous à l'approbation et à l'assurance de vos collègues et superviseurs.
Tendez à être sensible aux sentiments des autres.
Suivez la règle d'or (traitez les autres comme ils aimeraient être traités).

Les personnes à faible affiliation ont besoin de :

Certaines personnes recherchent activement le pouvoir. D'autres l'évitent.

Les prérequis pour ceux qui ont un pouvoir élevé doivent être des gestionnaires efficaces :

Équité
- la conviction que nous sommes traités équitablement par rapport aux autres.

Étape 2 : Comment une ou plusieurs personnes similaires sont-elles traitées ? Quel est le résultat/l'apport ?

Étape 3 : Comparez le ratio de l'étape 1 avec le ratio de l'étape 2 pour former une perception d'équité ou d'iniquité.

Si la perception est celle de l'équité, l'individu est motivé à maintenir le statu quo.

Moins utile lorsque les systèmes de récompense ne sont pas transparents.
Conséquences :

La motivation est fonction de combien nous voulons quelque chose et de la probabilité que nous pensons l'obtenir.

Ainsi, la motivation est fonction de l'effort, de la performance et des récompenses.

Espérance de l'effort à la performance : perception d'un individu de la probabilité que l'effort mènera probablement à la performance. Espérance de la performance au résultat :

Perception d'un individu de la probabilité que la performance conduira probablement à des résultats.

Résultat - le résultat d'un comportement particulier.

L'espérance de performance-résultat est supérieure à zéro.

La somme de toutes les valences doit être positive.

Valorisation positive : salaire plus élevé, titre du poste, reconnaissance.

Les capacités, les traits et les perceptions du rôle sont des variables supplémentaires.

Quels sont les résultats souhaités ou attendus ?

Quels sont les critères de performance requis pour atteindre les objectifs organisationnels?

Les critères de performance sont-ils réalistes ?

Comment pouvons-nous lier les résultats à la performance ?

Quelles sont les valences positives et négatives à considérer ?

Les récompenses sont-elles importantes ?

L'apprentissage est un élément essentiel de la motivation.

Les individus assimilent rapidement et apprennent quels comportements sont récompensés et quels comportements sont punis.

La vision traditionnelle de l'apprentissage est celle du conditionnement classique - une réponse conditionnée à un stimulus inconditionnel (la colère de mon patron a-t-elle été déclenchée par la couleur de ma robe ?).

Une vision contemporaine bien connue est la théorie du renforcement.

Le comportement est fonction de ses conséquences.

Si un certain comportement entraîne des conséquences agréables ou positives, nous sommes susceptibles de répéter ce comportement.

L'apprentissage social peut se produire lorsque :

- Le comportement que nous observons et essayons d'imiter est simple.

- L'apprentissage est discret et pas purement intellectuel (on peut apprendre à manier la cafetière mais pas aussi facilement à rédiger une dissertation).

Comportement
- le comportement résultant est observé.

les gestionnaires peuvent choisir ce qui est avantageux pour l'organisation et ignorer ce qui est avantageux pour les individus.

De nombreuses autres interventions posent un dilemme similaire.

Lorsqu'un tel effort s'accompagne de compétences et d'aptitudes individuelles, et d'un environnement de travail qui favorise l'effort, on peut s'attendre à l'excellence dans la performance.

Le degré de répétition de l'excellente performance est fonction de l'équité et du renforcement.

Idéalement, la satisfaction et les récompenses devraient former un cercle vertueux menant à une motivation accrue et à des performances supérieures soutenues.

Attributs individuels + effort de travail + soutien organisationnel = performance.

Un ensemble de croyances partagées et durables communiquées à travers une variété de médias symboliques, créant un sens dans la vie professionnelle des gens (Kouzes et al).

Culture organisationnelle
- hypothèses, valeurs et artefacts - forme :

Structure organisationnelle
- les hiérarchies, les systèmes de reporting, la conception organisationnelle et les systèmes de récompense - aboutissent à :

Processus individuels et de groupe
- dynamique de groupe, prise de décision, socialisation, formation, coaching et mentorat, communication, influence et leadership - déterminer :

Attitudes et comportements collectifs
- motivation, attitudes au travail, satisfaction au travail - conduisent à :

Tournée vers la réussite
- des objectifs et des échéanciers "d'extension" clairement définis.

Humaniste
- axé sur les employés, participatif, solidaire, responsabilisant, basé sur la confiance.

Conventionnel - bureaucratique, règles et procédures, conservateur.

Dépendant - prise de décision centralisée, non participatif, les membres font ce qu'on leur dit de faire.

Structure du pouvoir
- bien défini avec des définitions strictes de qui rend compte à qui.

Compétitif
- gagner à tout prix stratégie de jeu à somme nulle.

L'alignement entre les valeurs organisationnelles et les valeurs individuelles conduit à l'engagement, la satisfaction, la rétention et la motivation.

La culture organisationnelle n'est pas un prédicteur de la performance financière.

Une culture forte se traduit par des performances supérieures grâce à :

Alignement des objectifs (entre l'organisation et les individus).

Forte motivation (valeurs partagées).

Le degré d'adéquation est fonction de l'environnement concurrentiel (fragmenté ou consolidé), des attentes des clients et des attentes de la société.

Prenons le cas de Wells Fargo, l'une des plus grandes banques des États-Unis.

Pourquoi la banque a-t-elle eu recours à des moyens douteux et ouvert des comptes fictifs ?

Une partie de la réponse se trouve dans l'environnement (environnement économique morose, taux d'intérêt très bas, opportunités de croissance limitées).

Ou considérons le cas de Chipotle. L'entreprise a eu du mal à expliquer comment ses offres contenaient des ingrédients qu'elle prétendait éviter. Ici, les attentes des clients poussent l'entreprise à être défensive.

Les organisations avec des cultures adaptatives se soucient profondément de toutes les parties prenantes.

L'employé arrive avec un ensemble d'hypothèses, de sentiments et de perceptions basés sur l'éducation, l'éducation et l'expérience.

La première rencontre peut avoir lieu au stade de l'embauche.
L'intervieweur est susceptible d'expliquer les valeurs et la culture de l'organisation.

Il va de soi que seuls les aspects positifs seraient révélés.

Les vraies rencontres se produisent lors de l'orientation et de l'intégration ultérieure dans le monde du travail.

Une métamorphose s'opère à partir de ces rencontres.

Les résultats sont la productivité (personnelle et contributions à l'équipe), l'engagement (fidélité, confiance, travail acharné) basé sur les rencontres et les attentes perçues, et la satisfaction.

Disposition physique
- agencement ouvert/fermé, éclairage, couleurs, espace personnel.

Symboles
- logo, slogan, couleurs.

Mentorat
- processus continu, discret, naturel ou forcé.

Récompenses et punitions
- explicite et implicite.

Processus et résultats
- bien défini ou abstrait, facile ou extensible.

Personnes - Génération X, Y, Z. Technologues vs généralistes. Pays d'origine vs employés étrangers.

La technologie
- Intelligence Artificielle, Machine Learning, Robotique, Internet des Objets (IOT).

la communication
- visioconférence, réalité augmentée

Concurrence - marchés mondiaux, accords commerciaux, barrières tarifaires et non tarifaires, pays émergents.

Reconnaître et définir : par exemple, au lieu de demander si la technologie remplacera les gens, il peut être plus utile de demander : "Comment pouvons-nous développer des compétences pour les nouvelles exigences du travail ?"

Résolution de problèmes - par le biais de prototypes, d'études pilotes ou d'essais dans un domaine limité avant la mise en œuvre complète.
Mettre en œuvre - dans toute l'organisation.

Mesurer, évaluer et contrôler - sommes-nous mieux ou moins bien après le changement ? Soyez objectif. Ne laissez pas les émotions vous gêner.

Gestion de transition - souvent un domaine négligé.
Développement de compétences.
Entraînement.
Mentorat.

La refonte des processus qui oblige une organisation à remettre en question le statu quo, à adopter des objectifs ambitieux et à mettre en œuvre des changements majeurs est un mécanisme de changement structurel.

En conséquence, une organisation peut combiner des tâches et des fonctions, réaffecter le travail en fonction de la spécialisation, passer d'une structure fonctionnelle à une structure géographique ou à une structure matricielle et modifier radicalement les systèmes de mesure de la performance et de récompense.

Inertie structurelle - les organisations sont tellement obsédées par un ensemble fini de compétences, de descriptions de poste et d'exigences professionnelles qu'elles oublient le contexte global et l'environnement dynamique dans lesquels elles doivent opérer.

Objectif étroit - de nombreuses initiatives organisationnelles sont trop étroites pour réussir - service client amélioré sans tenir compte des interdépendances entre les fonctions ou des revenus accrus sans se soucier des forces de la concurrence.

Pouvoir et expertise menacés - tout changement qui modifie le statu quo menace inévitablement les individus et les groupes. Il est important d'obtenir l'adhésion des principales parties prenantes avant d'initier un changement majeur.

Allocation des ressources - tout changement dans la manière dont les ressources sont allouées est susceptible de provoquer un sentiment d'insécurité chez les personnes susceptibles d'être affectées négativement

Habitude
- les habitudes ont la vie dure - il est difficile de se débarrasser de sa façon de travailler et de s'adapter à une nouvelle façon ou à un nouveau rôle.

Sécurité
- nous sommes en sécurité dans notre zone de confort et résistons aux tentatives de changer radicalement l'environnement - physique, groupe de travail, tâche ou organisation.

Peur de l'inconnu
- l'avenir sera toujours incertain tout changement implique des risques - des choses simples telles que des structures de rapport ou un réalignement des objectifs peuvent conduire à l'anxiété et même à la dépression.


Critique : Comezon. Maître de conférences Castillo Anaya. Appel DDLM. Nouvelles et notes.

Critique : Denise Chavez. Le roi et la reine de Comezón. Norman : University of Oklahoma Press, 2014.
ISBN 978-0-8061-4483-2

D'octobre à octobre, ce fut l'une des années les plus productives de la littérature chicana. En octobre dernier, le scintillant opus érotique d'Alma Luz Villanueva, Song of the Golden Scorpion, a donné le coup d'envoi de cette année dorée. Le printemps apporte le roman érotique sensationnel d'Ana Castillo, Give It To Me. Denise Chávez termine cette année spectaculaire avec un portrait familial d'une petite ville où les gens portent bien son nom, Comezón.

Le roi et la reine de Comezón marque un couronnement dans la carrière de l'écrivain, un prochain roman tant attendu après les années 2001 Aimer Pedro Infante. Le roman raconte six mois de la vie de cette petite ville du Nouveau-Mexique. L'auteur se met au défi de faire en sorte que plusieurs histoires se heurtent les unes aux autres dans des ensembles complexes de connexions entre des personnages richement dessinés.

Couvrant les mois entre le festival du pueblo Cinco de Mayo et el Diez y Seis de Septiembre, Chávez capte l'intérêt du lecteur non seulement pour le nombre et la complexité des relations interpersonnelles, mais aussi pour sa façon de maintenir l'intérêt élevé à travers la voix de sa conteuse, hyperbole et vues croisées des mêmes événements.

La structure du roman est une métaphore d'un désir, d'une démangeaison, d'un comezón. L'auteur expose des paysages, des faits et des personnages. Les événements d'un chapitre se rapprochent d'un lien clé pour que le chapitre se termine, l'attente insatisfaite, la satisfaction retardée alors que Chávez change de vitesse, commence quelque chose d'autre puis réintroduit une situation en cours sous un jour différent, obligeant le lecteur à vouloir plus. Le livre entier est un délicieux comezón auto-induisant.

En fait, la gratification différée de découvrir ce qui s'est passé est si délicieuse que j'ai arrêté de lire les deux tiers, juste pour une journée. La narration devient si délicieuse que je veux savourer l'anticipation de voir comment l'auteur résout toutes ces questions, certaines bizarres, d'autres mortelles. Bien que liés à une voix comique, il y a des notes sombres, ce qui amène à se demander si les conséquences deviendront ce que méritent les personnages ou les lecteurs ?

La complexité abonde dans la petite communauté, tournant autour de trois personnages clés, Arnulfo Olivares et sa famille, un prêtre corrompu et un propriétaire de bar. Une riche distribution de personnages secondaires peuplent la périphérie des interactions centrales.

Arnulfo traite sa famille comme de la merde et sa femme le prend. Le prêtre espagnol transplanté convoite la coja Juliana. Juliana convoite el padrecito, mais son corps handicapé la rend confinée à la maison et non scolarisée. Isá vit esclave dans la maison avec des relations amoureuses et haineuses avec les deux filles, doña Emilia et Arnulfo. Rey, un homme honnête, ne connaît pas la haine que Don Clo nourrit contre la décence.

Chávez décrit Rey comme le seul homme sympathique au monde. Alcoolique racheté et officier de migration à la retraite, Rey tient des carnets de notes des personnes qu'il a aidé à déporter. Une femme l'émeut particulièrement. Alors que Comezón devient incontrôlable, Rey est la seule source de stabilité. Le comezón de Rey peut le faire tuer, mais d'abord Don Clo prendra plaisir à tourmenter un Rey souffrant.

C'est un scénario clé. Chávez le déroule, comme les autres fils, en présentant certains en récit direct, d'autres en détail passant tissé dans l'une des autres histoires. Par exemple, le lecteur voit Doña Emilia tomber malade et avoir un accident vasculaire cérébral à la fin de son chapitre. Plus tard, on apprend presque au passage que l'AVC l'a hospitalisée.

Chavez maintient l'anxiété à un niveau bas mais rappelle fréquemment aux lecteurs qu'Arnulfo a un cancer, que Doña Emilia semble accepter le cœur absent de son mari, qu'el Padre s'enfonce encore plus profondément. Et, avec le diable, Don Clo, se dirigeant vers le bar de Rey, l'anxiété de savoir que le danger se cache autour de la page suivante mais ne vient pas encore est le cadeau de l'auteur d'un comezón au lecteur. Tournez la page pour éliminer cette démangeaison de vouloir savoir ce qui se passe.

Finalement, Le roi et la reine de Comezón est un roman non de désir mais de rédemption. Malheureusement, plutôt que de laisser les intrigues parler d'elles-mêmes, Chávez fait tout son possible pour l'expliquer dans les derniers paragraphes du roman. Je me demande si l'auteur a perdu confiance en sa propre clarté après trois cents pages ?

Il y a, pour moi, un grave manque dans le roman. L'auteur affiche un manque de confiance en son lecteur à travers une traduction lourde. Irritant souvent, lorsque le texte dit quelque chose en espagnol, l'écrivain fournit une apposition en traduisant en anglais. Chavez le fait bien, ici et là. Mais la plupart du temps, la traduction du code-switch détourne l'attention de la prose, sonne contre nature dans de nombreux cas, et l'évitement devrait être un élément de style pour les écrivains de la littérature chicana chicano. La faiblesse n'est pas seulement Chávez, ce manque de confiance dans le lectorat est endémique à la littérature américaine.

Chávez illustre à quel point la traduction est devenue inutile - en particulier à l'ère de la traduction automatique des moteurs de recherche et compte tenu de son lectorat probable - dans les dernières pages du roman avec un éclat de langue non traduite se demandant comment le pendu dans l'église avait été tué. Espérons qu'il ait d'abord été abattu, puis pendu et brûlé. Sinon, hijole, se chingó. C'était vrai que Luisito avait été un chingadaquedito, mais vraiment et vraiment alguien lo chingó un chingo a la puta chingada madre, et voilà.

Mis à part la traduction inutile et persistante, le chef-d'œuvre de Denise Chávez Le roi et la reine de Comezón a de nombreuses opportunités de joie dans le tissu du roman. Par exemple, il y a un merveilleux appel de noms espagnols anciens signalant les générations et la présence de raza sur la terre depuis d'innombrables générations.

La première fois que j'ai repéré l'utilisation de triolets par Chávez pour l'accent, je l'ai noté comme un accent intelligent dans l'instance. Ensuite, la répétition de triolets a commencé à apparaître tous les quelques chapitres et je leur ai souri en considérant la technique des notes de grâce stylistiques que l'auteur utilise pour ajouter de l'ornement aux passages nécessaires, pour réaffirmer la présence du narrateur sur l'histoire.

Chávez récompense ensuite le lecteur attentif avec la reine de tous les triplés. Cette fois au lieu de marquer la répétition jusqu'à la fin d'une phrase, elle mène avec la technique. "Pas bon, pas bon, rien de bon ne pourrait en sortir", raconte le narrateur. Plus tard, au cas où vous y feriez attention, Chávez ajoute un apparenté naturel de la technique en citant les paroles de chansons de l'hymne national mexicain des expatriés, "Volver, volver, volver".

En effet, Le roi et la reine de Comezón est le couronnement de Chávez. Les futurs rédacteurs de dissertations y trouveront un filon riche à exploiter pour des essais sur la voix littéraire, les opinions sur la religion, les rôles des femmes, l'inutilité des hommes, la narration, la couleur locale, l'amour, le changement de code et les comezónes. Par coïncidence, il y a une belle symétrie dans cette année la plus productive, dans la mesure où Ana Castillo est la conférencière d'Anaya cette année. Denise Chávez a prononcé la conférence Anaya 2011.

Vous pouvez commander Le roi et la reine de Comezón de votre libraire indépendant local. Vous pouvez commander le livre de poche directement auprès de la presse universitaire.

Denise Chavez accueille Librotraficante Jesus Treviño ©msedano


Honneur de conférence Rudolfo et Patricia Anaya décerné à Ana Castillo

L'amie de La Bloga Teresa Marquez envoie des nouvelles que le conférencier Rudolfo et Patricia Anaya pour 2014 est la légendaire écrivain chicana Ana Castillo. Castillo profite d'une année Anaya. Elle était la conférencière invitée à la conférence CSULA Anaya de cette année, où son discours comprenait une lecture de son roman sensationnel, Give It To Me. Ci-dessous, lisez le communiqué de presse de Teresa.

Ana Castillo est cette année la conférencière invitée à la 5e série de conférences littéraires Rudolfo et Patricia Anaya du sud-ouest.

Le département d'anglais de l'UNM accueille Ana Castillo pour la cinquième conférence annuelle Rudolfo et Patricia Anaya sur la littérature du sud-ouest

Le jeudi 23 octobre, le département d'anglais de l'UNM accueillera l'écrivaine distinguée Ana Castillo en tant que conférencière invitée pour la cinquième conférence annuelle Rudolfo et Patricia Anaya sur la littérature du sud-ouest. Castillo prendra la parole à 19h00. dans la salle 101 du George Pearl Hall (école d'architecture et d'urbanisme), avec une réception à suivre. La conférence est gratuite et ouverte au public.

Ana Castillo est l'une des figures de proue de la littérature chicana et contemporaine. Célèbre poète, romancier, nouvelliste, essayiste, éditeur, dramaturge, traducteur et chercheur indépendant, Castillo est l'auteur des romans So Far From God et Sapogonia, deux livres remarquables du New York Times de l'année, ainsi que The Guardians , Pelez mon amour comme un oignon et de nombreux autres livres de fiction, de poésie et d'essais. Son roman le plus récent est Give it to Me, et l'édition mise à jour du 20e anniversaire de son livre révolutionnaire The Massacre of the Dreamers: Essays on Xicanisma sera publiée en octobre par l'University of New Mexico Press.

Partageant son temps entre Chicago et le sud du Nouveau-Mexique, Ana Castillo est une célèbre écrivaine profondément engagée dans l'enseignement supérieur ainsi que dans la culture littéraire contemporaine. Castillo est titulaire d'une maîtrise de l'Université de Chicago et d'un doctorat. en études américaines de l'Université de Brême en Allemagne. Elle est également récipiendaire d'un doctorat honorifique du Colby College. Parallèlement à son propre travail d'auteur, elle édite La Tolteca, un zine artistique et littéraire dédié à l'avancement d'un monde sans frontières et sans censure, et elle siège au conseil consultatif de l'American Writers Museum à Washington, DC Entre autres enseignements positions, Castillo a été la première chaire dotée de la Sor Juana Inés de la Cruz à l'Université DePaul, le Martin Luther King, Jr Distinguished Visiting Scholar au MIT, le poète en résidence au Westminster College dans l'Utah et, plus récemment, le Lund- Gil Endowed Chair à l'Université dominicaine de l'Illinois. Elle a reçu un American Book Award de la Before Columbus Foundation pour son premier roman, The Mixquiahuala Letters, et ses autres prix incluent un Carl Sandburg Award, un Mountains and Plains Booksellers Award, des bourses du National Endowment for the Arts en fiction et poésie. , et le Sor Juana Achievement Award du Mexican Fine Arts Center Museum de Chicago. En 2013, Castillo a reçu le prix Gloria Anzaldúa de l'American Studies Association.

Le département d'anglais de l'UNM a créé la série de conférences annuelles sur la littérature du Sud-Ouest en 2010 grâce à un don du célèbre écrivain de fiction Rudolfo Anaya et de sa défunte épouse Patricia Anaya. "Le département d'anglais chérit le fait que le professeur émérite Rudy Anaya a fait partie de notre faculté pendant tant d'années. Fondateur de notre distingué programme d'écriture créative, il nous inspire toujours par son approche joyeuse de la vie, son sens de l'humour et son éloquence éloquente de l'hispanique. la culture et les beautés du Sud-Ouest. Il est depuis longtemps un homme de lettres de renommée internationale, mais nous sommes fiers du fait qu'il a commencé sa carrière dans notre département », déclare le professeur Gail Houston. "Nous nous sentons privilégiés d'avoir reçu son généreux don, et il n'y a pas de meilleur endroit pour célébrer la littérature du Sud-Ouest que le département d'anglais de l'Université du Nouveau-Mexique. Nous sommes impatients de partager cet événement gratuit avec tout le monde à l'UNM et dans la communauté."

La conférence annuelle Rudolfo et Patricia Anaya sur la littérature du sud-ouest présente des figures fondamentales telles que le poète Acoma Pueblo Simon Ortiz (2010), l'écrivain et dramaturge de Las Cruces Denise Chávez (2011), l'écrivain Taos John Nichols (2012) et l'écrivain Kiowa N Scott Momaday (2013). Pour plus d'informations, visitez le site Web de la série de conférences Anaya à l'adresse http://english.unm.edu/anaya-lecture-series/, contactez le comité des conférences Anaya à [email protected], ou contactez l'UNM English


Nouvelles et notes
San Antonio • 1-5 octobre • Vétéran, écrivain, dramaturge Barrios rejoint la troupe

Visitez la page Web du théâtre pour plus de détails sur cette pièce de performance donnant aux vétérans la scène pour raconter au public l'expérience militaire, de l'enrôlement à la formation de base, en passant par les déplacements à l'étranger et vice-versa.

Les anciens combattants espèrent aider les non-anciens combattants à comprendre la vie en uniforme et ce qui se passe après leur retour à la vie civile. Les monologues lisaient leurs propres mots, pour un certain nombre d'entre eux, comme Barrios, des décennies plus tard.

Raconter : San Antonio commence sa course cette semaine jusqu'à dimanche au Tobin Center for Performing Arts de San Antonio au Carlos Alvarez Studio Theatre.


6 octobre • Soumissions de poèmes Calavera, La Voz

La Voz de Esperanza est un journal d'actualités mensuel de San Antonio, présentant des histoires, des nouvelles, de la poésie et des œuvres d'art soumises par la communauté. Les éditeurs publient ce qui suit :

Pressez une chanson d'amour ou de moquerie de votre cœur, faites-la danser en strophes traditionnelles de 4 lignes de (environ) 8 temps par ligne, ou 3 lignes de 5/7/5 syllabes (17 syllabes au total) formation de haïku, y alto!


27 octobre • Appel à soumissions • La Bloga Day of the Dead Floricanto en ligne

du groupe Facebook Poets Responding to SB 1070: Poetry of Resistance

APPEL A POEME SUR LE THEME DU JOUR DES MORTS

Chers poètes, Vous êtes tous invités à soumettre des poèmes sur le thème “El Día de los Muertos / Le jour des morts” qui sera publié sur POETS RÉPONDANT À SB 1070 pour les semaines à venir.

Les poèmes pourraient être des « Calaveras » (des poèmes se moquant de personnalités publiques), des souvenirs poétiques de ceux qui sont décédés et des souvenirs d’événements passés.

Les Modérateurs sélectionneront les meilleurs poèmes pour une édition spéciale de La Bloga Floricanto en ligne pour le mardi 4 novembre 2014.

La date limite d'envoi des poèmes à considérer pour ce numéro spécial est le lundi 27 octobre 2014. Nous continuerons également à publier des poèmes sur d'autres thèmes.

Voir la page Poets Responding (cliquez ici) sur Facebook pour la technologie de soumission.


ANNEXE C TABLEAU DES FACTEURS DE RISQUE ET DES RÉPONSES

Facteur de risque

Indicateurs de facteur de risque

Pourquoi c'est un facteur de risque de harcèlement

Stratégies spécifiques aux facteurs de risque pour réduire le harcèlement*

Effectif homogène

Manque historique de diversité sur le lieu de travail

Actuellement, une seule minorité dans un groupe de travail (par exemple., équipe, service, emplacement)

Les employés minoritaires peuvent se sentir isolés et peuvent en fait être, ou du moins sembler, vulnérables aux pressions des autres.

Les employés de la majorité peuvent se sentir menacés par ceux qu'ils perçoivent comme « différents » ou « autre », ou peuvent simplement être mal à l'aise avec d'autres personnes qui ne sont pas comme eux.

Augmenter la diversité à tous les niveaux de la main-d'œuvre, en portant une attention particulière aux groupes de travail peu diversifiés.

Faites attention aux relations entre et au sein des groupes de travail.

Lieux de travail où certains employés ne se conforment pas aux normes du lieu de travail

Cultures de travail « rugueux et dégringolade » ou à prédominance de sexe unique

Remarques, blagues ou plaisanteries grossières, « torrides » ou humiliantes

Les employés peuvent être considérés comme faibles ou susceptibles d'être maltraités.

Les remarques abusives ou l'humour peuvent promouvoir des normes de travail qui dévalorisent certains types d'individus.

Créer de manière proactive et intentionnelle une culture de civilité et de respect avec la participation des plus hauts niveaux de leadership.

Faites attention aux relations entre et au sein des groupes de travail.

Différences culturelles et linguistiques sur le lieu de travail

Arrivée de nouveaux collaborateurs de cultures ou nationalités différentes

Ségrégation des employés de cultures ou de nationalités différentes

Des origines culturelles différentes peuvent rendre les employés moins conscients des lois et des normes du lieu de travail.

Les employés qui ne parlent pas anglais peuvent ne pas connaître leurs droits et peuvent être davantage soumis à l'exploitation.

La langue et les caractéristiques linguistiques peuvent jouer un rôle dans le harcèlement.

Assurez-vous que les employés de diverses cultures comprennent les lois, les normes du lieu de travail et les politiques.

Augmenter la diversité au sein de la main-d'œuvre culturellement séparée.

Faites attention aux relations entre et au sein des groupes de travail.

Discours social aggravé en dehors du lieu de travail

Discussion de plus en plus animée sur les événements actuels se produisant en dehors du lieu de travail

Le discours social grossier qui se déroule en dehors d'un lieu de travail peut rendre le harcèlement sur le lieu de travail plus probable ou perçu comme plus acceptable.

Identifiez de manière proactive les événements d'actualité - nationaux et locaux - susceptibles d'être discutés sur le lieu de travail.

Rappelez au personnel les types de conduite inacceptables sur le lieu de travail.

Jeunes effectifs

Nombre important d'employés adolescents et jeunes adultes

Les employés qui occupent leur premier ou leur deuxième emploi peuvent être moins au courant des lois et des normes du lieu de travail.

Les jeunes employés peuvent manquer de confiance en eux pour résister à des ouvertures importunes ou contester une conduite qui les met mal à l'aise.

Les jeunes employés peuvent être plus susceptibles d'être exploités par des collègues ou des supérieurs, en particulier ceux qui peuvent être plus âgés et mieux établis dans leur poste.

Les jeunes employés peuvent être plus susceptibles de se livrer au harcèlement parce qu'ils manquent de maturité pour comprendre ou se soucier des conséquences.

Offrir une sensibilisation ciblée sur le harcèlement dans les écoles secondaires et les collèges.

Fournir une orientation à tous les nouveaux employés en mettant l'accent sur le désir de l'employeur d'être informé de toutes les plaintes de conduite importune.

Offrir une formation sur la façon d'être un bon superviseur lorsque les jeunes sont promus à des postes de supervision.

Lieux de travail avec des employés « à haute valeur ajoutée »

Cadres ou cadres supérieurs

Employés ayant une grande valeur (réelle ou perçue) pour l'employeur, par exemple., le partenaire « faiseur de pluie » ou le chercheur primé et boursier

La direction est souvent réticente à mettre en péril la valeur économique d'un employé de grande valeur pour l'employeur.

Les employés de grande valeur peuvent se percevoir comme exempts des règles du travail ou à l'abri des conséquences de leur inconduite.

Appliquer les règles du lieu de travail de manière uniforme, quel que soit le rang ou la valeur pour l'employeur.

Si un employé de grande valeur est licencié pour mauvaise conduite, envisagez de le signaler (à moins qu'il n'y ait une bonne raison de ne pas le faire).

Des lieux de travail avec des disparités de pouvoir importantes

Employés de rang inférieur dans la hiérarchie organisationnelle

Les employés occupant des postes habituellement soumis à la direction d'autrui, par exemple., personnel de soutien administratif, infirmières, concierges, etc.

Disparités de pouvoir entre les sexes (par exemple., la plupart des employés de rang inférieur sont des femmes)

Les superviseurs se sentent enhardis à exploiter les employés de rang inférieur.

Les employés de rang inférieur sont moins susceptibles de comprendre les canaux de plainte (insuffisance linguistique ou éducation/formation).

Les travailleurs sans papiers peuvent être particulièrement vulnérables à l'exploitation ou à la peur de représailles.

Appliquer les règles du lieu de travail de manière uniforme, quel que soit le rang ou la valeur pour l'employeur.

Faites attention aux relations entre et au sein des groupes de travail avec des disparités de pouvoir importantes.

Des lieux de travail qui reposent sur le service à la clientèle ou la satisfaction de la clientèle

Rémunération directement liée à la satisfaction client ou au service client

La peur de perdre une vente ou un pourboire peut obliger les employés à tolérer un comportement inapproprié ou harcelant.

Méfiez-vous d'une mentalité « le client a toujours raison » en termes d'application à une conduite importune.

Lieux de travail où le travail est monotone ou les tâches sont de faible intensité

Les employés ne sont pas activement engagés ou « ont du temps libre »

Un comportement harcelant peut devenir un moyen d'évacuer la frustration ou d'éviter l'ennui.

Envisagez de modifier ou de restructurer les tâches ou la charge de travail pour réduire la monotonie ou l'ennui.

Faites attention aux relations entre et au sein des groupes de travail avec des tâches monotones ou de faible intensité.

Lieux de travail isolés

Des lieux de travail physiquement isolés

Les employés travaillent seuls ou ont peu d'occasions d'interagir avec les autres

Les harceleurs ont un accès facile à leurs cibles.

Envisagez de restructurer les environnements de travail et les horaires pour éliminer les conditions isolées.

Assurez-vous que les travailleurs dans des environnements de travail isolés comprennent les procédures de plainte.

Créer des opportunités pour les travailleurs isolés de se connecter les uns avec les autres (par exemple., en personne, en ligne) pour partager leurs préoccupations.

Lieux de travail qui tolèrent ou encouragent la consommation d'alcool

Consommation d'alcool pendant et autour des heures de travail.

L'alcool réduit les inhibitions sociales et altère le jugement.

Former les collègues à intervenir de manière appropriée s'ils constatent une inconduite induite par l'alcool.

Rappelez aux managers leur responsabilité s'ils constatent du harcèlement, y compris lors d'événements où l'on consomme de l'alcool.

Intervenir rapidement lorsque des clients ou des clients ayant consommé trop d'alcool agissent de manière inappropriée.

Lieux de travail décentralisés

Les bureaux de l'entreprise sont éloignés physiquement et/ou organisationnellement des employés de première ligne ou des superviseurs de première ligne

Les gestionnaires peuvent se sentir (ou peuvent en fait être) irresponsables de leur comportement et peuvent agir en dehors des limites des règles du lieu de travail.

Les gestionnaires peuvent ne pas savoir comment régler les problèmes de harcèlement et peuvent être réticents à appeler le siège pour obtenir des directives.

Assurez-vous que la formation à la conformité atteint tous les niveaux de l'organisation, quelle que soit la dispersion géographique des lieux de travail.

S'assurer que la formation à la conformité pour les gestionnaires de zone inclut leur responsabilité pour les sites sous leur juridiction

Développez des systèmes pour que les employés dans des emplacements géographiquement divers puissent se connecter et communiquer.

Les stratégies décrites dans la troisième partie de ce rapport (p. Les stratégies décrites dans la dernière colonne de ce tableau sont conçues pour traiter des facteurs de risque spécifiques.

[1] Harcèlement sur le lieu de travail, réunion de la Commission pour l'égalité des chances dans l'emploi (14 janvier 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-january-14-2015-workplace-harassment.

[2] Discours d'ouverture de la présidente Jenny Yang, Harcèlement au travail, réunion de la Commission pour l'égalité des chances dans l'emploi (14 janvier 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/transcript.cfm#yang.

[3] Témoignage de Laudente Montoya, Harcèlement au travail, réunion de la Commission pour l'égalité des chances dans l'emploi (14 janvier 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/montoya.cfm.

[4] M. Gill est intervenu dans le procès de l'EEOC contre A.C. Widenhouse. Voir les prix du jury de 200 000 $ en dommages-intérêts contre A.C. Widenhouse dans l'affaire EEOC Race Harassment, https://www.eeoc.gov/newsroom/jury-awards-200000-damages-against-ac-widenhouse-eeoc-race-harassment-suit.

[5] Témoignage d'Anica Jones, procureure, Memphis District Office, EEOC, et Jacquelyn Hines, demanderesse, EEOC v. Logistique des nouvelles races, Représailles sur le lieu de travail : causes, recours et stratégies de prévention (15 juin 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and -strategies-prevention/jones et https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and-strategies-prevention/hines voir aussi EEOC v. New Breed Logistics, N° 13-6250, 2015 App U.S. LEXIS 6650 (6th Cir. 22 avril 2015) (détaillant les allégations).

[6] Commission américaine pour l'égalité des chances en matière d'emploi, Statistiques sur l'exécution et les litiges, toutes les accusations de harcèlement (exercice 2010-exercice 2019), https://www.eeoc.gov/statistics/all-charges-alleging-harassment-charges-filed-eeoc-fy-2010-fy-2019 U.S. Equal Employment Opportunity Commission, Rapports annuels sur la main-d'œuvre fédérale (partie I), Traitement des plaintes EEO, exercices 2010-2015, https://www.eeoc.gov/federal-sector/reports.

[7] Avant qu'un demandeur ou un employé puisse déposer une plainte pour discrimination contre une telle entité, le particulier doit déposer une charger avec l'EEOC. L'EEOC enquête sur l'accusation pour déterminer s'il existe des motifs raisonnables de croire qu'il y a eu discrimination. Si une telle cause est trouvée, l'EEOC tente de mettre fin à la pratique illégale présumée par le biais d'un processus de conciliation avec l'entité qui a été inculpée (appelée « défendeur » dans ce système). L'EEOC n'a pas l'autorité légale d'exiger d'un défendeur qu'il entreprenne des actions, il n'a le pouvoir que de négocier avec le défendeur pour effectuer des résolutions volontaires au cours de ce processus administratif. Si un défendeur n'accepte pas une résolution volontaire au cours de ce processus, l'EEOC (ou la partie incriminée) peut poursuivre le défendeur devant le tribunal et un tribunal peut ordonner une réparation s'il s'avère que le défendeur a enfreint la loi. Toutes les allégations de discrimination portées dans le cadre de ce système administratif sont appelées "des charges." Pour une question de terminologie, ceux-ci sont souvent appelés "frais du secteur privé, même s'ils englobent des accusations portées contre des employeurs étatiques et locaux ainsi que contre des employeurs privés et des syndicats. Voir 42 U.S.C. §2000e (entités visées) §2000e-2 (interdictions) 2000e-5 (dispositions d'exécution) 29 C.F.R. §1601 (règles de procédure). Le gouvernement fédéral est également couvert par les lois fédérales anti-discrimination en matière d'emploi. Avant qu'un demandeur ou un employé puisse déposer une plainte pour discrimination contre un organisme fédéral, l'individu doit déposer une plainte avec l'agence présumée s'être livrée à l'acte discriminatoire. L'agence est chargée d'enquêter sur ces plaintes et de déterminer s'il y a eu discrimination. Un demandeur ou un employé fédéral qui n'est pas d'accord avec la conclusion de l'agence peut faire appel à l'EEOC. L'EEOC émet des conclusions administratives dans de tels appels. Si l'EEOC détermine qu'une agence s'est livrée à une discrimination et ordonne une réparation, l'agence est tenue de se conformer à la décision de l'EEOC et n'a pas le droit de faire appel de la décision de l'EEOC devant les tribunaux. Toutes les allégations de discrimination portées dans le cadre de ce système administratif sont appelées "plaintes." Pour une question de terminologie, ils sont appelés "plaintes du secteur fédéral. » Voir 42 U.S.C. §2000e-16 (interdictions et exécution) 29 C.F.R. §1614 (règles de procédure).

[8] EEOC, Toutes les accusations de harcèlement, ci-dessus n.m. 6.

[9] U.S. Equal Employment Opportunity Commission, Rapport annuel sur la main-d'œuvre fédérale (partie I), Traitement des plaintes EEO, exercice financier 2015 (à venir).

[11] Informations fournies par le Bureau des programmes de terrain de l'EEOC.

[12] EEOC, Rapport annuel sur la main-d'œuvre fédérale (partie I), supra n.m. 6. Les pourcentages ne totalisent pas 100 %, car les individus déposent parfois des accusations ou des plaintes de harcèlement sur la base de plus d'une caractéristique protégée.

[13] Par exemple, certaines accusations peuvent alléguer un comportement répréhensible, mais pas un comportement basé sur une caractéristique protégée en vertu des lois de non-discrimination en matière d'emploi. De même, toutes les accusations et plaintes de harcèlement fondées sur une caractéristique protégée ne s'avèrent finalement pas juridiquement fondées. C'est-à-dire qu'un comportement de harcèlement sur la base d'une caractéristique protégée peut avoir eu lieu, mais le comportement allégué peut ne pas répondre aux normes légales de gravité ou d'omniprésence pour constituer un harcèlement illégal donnant lieu à une action.

[14] Lilia M. Cortina et Jennifer L. Berdahl, Harcèlement sexuel dans les organisations : une décennie de recherche en revue, 1 The Sage Handbook of Organizational Behavior 469, 469-96 (J. Barling & C. L. Cooper eds., 2008).

[15] Remus Ilies et al., Taux d'incidence signalés du harcèlement sexuel lié au travail aux États-Unis : utilisation d'une méta-analyse pour expliquer les disparités de taux signalées, 56 Personnel Psychol. 607 (2003). Dans cet article, les chercheurs ont examiné 96 estimations de l'incidence du harcèlement sexuel à partir de 84 échantillons indépendants rapportés dans 71 études. Les chercheurs ont considéré qu'un échantillon d'enquête était dans la probabilité catégorie si elle était basée sur « (a) un échantillon probabiliste national (aléatoire ou aléatoire stratifié) ou (b) un échantillon probabiliste à travers plusieurs organisations ou dans une organisation multi-sites (par exemple., employés du gouvernement ou de l'État), ou (c) un échantillon résultant de l'échantillonnage de l'ensemble du cadre d'échantillonnage (tel que défini par l'étude) dans une organisation à site unique. »

[16] Identifiant. Trois des études incluses dans l'examen par Ilies et ses collègues étaient des enquêtes de probabilité menées par le Merit Systems Protection Board (MSPB) auprès d'employés fédéraux en 1980, 1987 et 1994. U.S. Merit Systems Protection Board, Harcèlement sexuel en milieu de travail fédéral : tendances, progrès, défis permanents (1994) disponible à http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=253661&version=253948 Merit Systems Protection Board des États-Unis, Le harcèlement sexuel au sein du gouvernement fédéral Mise à jour (1988) disponible à http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=252435&version=252720&application=ACROBAT

Au lieu de demander aux répondants s'ils avaient subi du « harcèlement sexuel », les sondages du MSPB ont demandé aux répondants s'ils avaient subi un ou plusieurs des six comportements suivants : lettres, appels téléphoniques ou matériel à caractère sexuel pression pour des faveurs sexuelles toucher, se pencher, coincement ou pincement (ceux-ci ont été désignés comme des comportements graves) pression pour les rendez-vous regards ou gestes sexuellement suggestifs et taquineries, blagues, remarques ou questions sexuelles (ceux-ci ont été désignés comme des comportements moins graves). Bien que les études du MSPB aient été menées il y a près de 20 ans, elles restent la seule série d'enquêtes utilisant des échantillons probabilistes prélevés sur une période de 14 ans auprès d'une grande partie du même type de main-d'œuvre.

[17] Ilies et al., ci-dessus n.m. 15. Dans le cas d'un échantillon de commodité, le taux d'incidence est passé à 90 %. Identifiant.

[18] Vicki J. Magley et al., Résultats de l'auto-étiquetage du harcèlement sexuel, 84 J. Applied Psychology, 390 (1999).

[19] Emily A. Leskinen et al., Harcèlement sexiste : élargir notre compréhension du harcèlement sexuel au travail, 35 Law and Human Behavior 25 (2011) (indiquant que le Sexual Experiences Questionnaire (SEQ), développé par la professeure Louise Fitzgerald et ses collègues en 1988, est la mesure la plus validée et la plus utilisée des expériences de harcèlement sexuel). Voir également Louise F. Fitzgerald et al., Mesurer le harcèlement sexuel dans l'armée : le questionnaire sur les expériences sexuelles (SEQ-DoD), 11 millions Psychol. 243 (1998).

[20] La professeure Fitzgerald et ses collègues ont développé cette description pour expliquer les différentes formes de harcèlement sexuel. Louise F. Fitzgerald et al., Pourquoi ne l'a-t-elle pas simplement dénoncé ? Les implications psychologiques et juridiques des réponses des femmes au harcèlement sexuel, 51 Journal des questions sociales 1, 117-138 (1995). Voir également Louise F. Fitzgerald et al., L'incidence et les dimensions du harcèlement sexuel en milieu universitaire et en milieu de travail, 32 Journal of Vocational Behaviour 152-175 (1988) (décrivant le harcèlement sexiste). En 2007, le professeur Berdhal a recommandé l'utilisation du terme « harcèlement fondé sur le sexe » au lieu de « harcèlement sexuel », une recommandation adoptée par la plupart des chercheurs dans le domaine. Jennifer L. Berdahl, Le harcèlement sexuel des femmes uppity, 92 J. Applied Psych, 425 (2007) [ci-après Berdahl (2007)]. L'étude de Berdahl a fourni la preuve que le harcèlement sexuel cible principalement les femmes qui violent les idéaux de genre.

[21] Ilies, ci-dessus n.m. 15. En répondant au SEQ, dans divers environnements de travail et sur la base de 86 578 répondants provenant de 55 échantillons probabilistes indépendants, 58 % des femmes déclarent avoir été victimes de harcèlement sexuel.

[22] Leskinen et al, ci-dessus n.m. 19. Dans une étude portant sur environ 10 000 femmes dans l'armée, parmi celles qui ont signalé du harcèlement, 89,4 % ont signalé un harcèlement sexiste. Identifiant.

[23] Magley et al., ci-dessus n.m. 18 Liberté J. Munson et al., Étiqueter le harcèlement sexuel dans l'armée : une extension et une réplication, 86 J. Applied Psychol. 293 (2011).

[26] La position de l'EEOC est que le harcèlement fondé sur l'orientation sexuelle ou l'identité de genre est une forme de harcèlement fondé sur le sexe. Voir Commission pour l'égalité des chances dans l'emploi, Ce que vous devez savoir sur l'EEOC et les protections d'application pour les travailleurs LGBT, disponible sur : https://www.eeoc.gov/laws/guidance/what-you-should-know-eeoc-and-protections-lgbt-workers.

[27] Christie Mallory et Brad Sears, Preuve documentée de la discrimination en matière d'emploi et de ses effets sur les personnes LGBT, L'Institut Williams (2011), disponible à http://williamsinstitute.law.ucla.edu/wp-content/uploads/Sears-Mallory-Discrimination-July-20111.pdf (citant les résultats de l'Enquête sociale générale de 2008, une enquête nationale de probabilité représentative de la population américaine.) .

[28] Campagne des droits de l'homme, Rapport sur les degrés d'égalité : une étude nationale examinant le climat de travail pour les employés LGBT (2009), disponible à http://hrc-assets.s3-website-us-east-1.amazonaws.com//files/assets/resources/DegreesOfEquality_2009.pdf.

[29] Mallory et Sears, ci-dessus n.m. 27.

[30] Jaime M. Grant et al., L'injustice à chaque tournant : un rapport de l'enquête nationale sur la discrimination transgenre (2011), disponible à http://endtransdiscrimination.org/report.html. L'enquête était basée sur 6 000 enquêtes en ligne et 500 enquêtes papier. L'enquête n'est pas basée sur un échantillon probabiliste car les enquêtes ne provenaient pas d'un échantillon aléatoire de personnes transgenres, mais plutôt d'individus qui ont été rejoints par le biais de divers lieux communautaires.

[33] Tamara A. Bruce, Harcèlement racial et ethnique en milieu de travail à Genre, race et ethnicité sur le lieu de travail : problèmes et défis pour les organisations d'aujourd'hui (Margaret Foegen Karsten, éd., 2006). Alors que le titre VII interdit la discrimination sur la base de l'origine nationale, la recherche examine généralement le harcèlement fondé sur l'origine ethnique plutôt que sur l'origine nationale.

[34] Kimberly T. Schneider et al., Un examen de la nature et des corrélats des expériences de harcèlement ethnique dans des contextes multiples, 85 J. Applied Psychol. 3 (2000). Il s'agissait d'une étude basée sur quatre échantillons de commodité d'hommes et de femmes à prédominance hispanique.

[35] K.S. Douglas bas et al., L'expérience des témoins du harcèlement ethnique au travail, 37 J. Psychol Social Appliqué. 2261 (2007).

[37] Restaurant Opportunities Center de Los Angeles, Restaurant Opportunities Centers United et la Los Angeles Restaurant Industry Coalition, Derrière la porte de la cuisine : inégalité et opportunité à Los Angeles, la plus grande industrie de restauration du pays, 48-49 (14 février 2011) disponible à https://chapters.rocunited.org/publications/roc-la-behind-the-kitchen-door/. Bien que les chercheurs aient mené une enquête par échantillon de commodité, ils ont utilisé une stratification pour s'assurer que l'échantillon était aussi représentatif que possible de l'industrie de la restauration du comté de Los Angeles.

[39] Comité des personnes handicapées de l'Université du Missouri, Sondage 2009 du corps professoral et du personnel sur la prévalence, la sensibilisation et l'accessibilité du handicap à MU: Un rapport au chancelier et au recteur sur les conclusions et les recommandations du comité du chancelier pour les personnes handicapées (2010), http://committees.missouri.edu/persons-disabilities/docs/2009%20Faculty_Staff%20Disability%20Survey%20Findings.doc.

[42] Linda Shaw et al., Caractéristiques des employés et des employeurs associées au risque élevé de dépôt d'accusations de harcèlement en cas d'invalidité, 36 J. Rééducation professionnelle.187 (2012).

[44] Aube Nelson, AARP, Sondage du bulletin de l'AARP sur les travailleurs de 50 ans et plus : résumé, Un m. Ass'n Retired Persons (2007), disponible à http://assets.aarp.org/rgcenter/econ/workers_poll_1.pdf.

[45] AARP New York, le groupe de vote le plus puissant de New York pour porter les inquiétudes et les inquiétudes dans le primaire (2013), https://states.aarp.org/nycs-most-powerful-voting-group-to-carry-concerns-worries -en-primaire/.

[46] Voir, par exemple., Témoignage oral de Zahra Billoo, Visages du harcèlement au travail et solutions innovantes, Rencontre de l'E.E.O.C. Groupe de travail spécial sur l'étude du harcèlement en milieu de travail (7 décembre 2015),

[47] Comme pour les études sur le harcèlement racial et ethnique, les études sur la discrimination au travail fondée sur la religion ne ventilent pas le harcèlement des autres formes de discrimination. Voir Sonia Ghumman et al., Discrimination religieuse sur le lieu de travail : examen et examen des tendances actuelles et futures, 28 J. Bus. Psychol. 439 (2013) (« Les recherches empiriques sur le harcèlement religieux sur le lieu de travail sont étonnamment rares… Souvent, le harcèlement est assimilé à des mesures générales de discrimination, ce qui rend plus difficile le tri des antécédents et des conséquences du harcèlement d'une différence de traitement dans les actions du personnel. ").

[48] ​​Jennifer L. Berdahl & Celia Moore, Harcèlement au travail : double incrimination pour les femmes des minorités, 91 J. Applied Psychol. 42 (2006).

[49] Jana L. Raver et Lisa H. Nishii, Une fois, deux fois ou trois fois plus nocif ? Harcèlement ethnique, harcèlement sexiste et lieu de travail généralisé Harcèlement, 95:2 J. of Applied Psychol. 236 (2010).

[52] Berdahl, ci-dessus n.m. 48, à 432.

[53] Joan C. Williams, Double peine ? Une étude empirique avec implication pour les débats sur les biais implicites et l'intersectionnalité, 37 Harv. J. L. & Genre 185 (2014).

[54] Berdahl, ci-dessus n.m. 48, à 433.

[55] Le sondage 2005 de l'organisation Gallup concernant la discrimination sur le lieu de travail, mené par Gallup avec la contribution de l'EEOC, servirait de modèle prêt pour un sondage sur le harcèlement. L'organisation Gallup, sondage d'opinion publique, Discrimination des employés sur le lieu de travail (2005), http://media.gallup.com/government/PDF/Gallup_Discrimination_Report_Final.pdf. Notamment, depuis 2002, l'Australie a mené un sondage national sur le harcèlement sexuel tous les cinq ans. https://www.humanrights.gov.au/our-work/sex-discrimination/projects/sexual-harassment-know-where-line.

[56] Le plan de recherche et de données de l'EEOC pour 2016-2019 a autorisé la division de la recherche de l'agence à étudier les données de charge de l'EEOC ainsi que les statistiques d'audience et d'appel du secteur fédéral, ainsi que l'enquête EEO et les données de recensement, afin de déterminer quel secteur privé et fédéral, étatique et les employeurs et les industries du gouvernement local étaient le plus souvent sujets à des allégations de harcèlement. Voir https://www.documentcloud.org/documents/2702031-EEOC-Research-and-Data-Plan-for-2016-2019.html. Les chercheurs dépendent souvent de financements extérieurs provenant de sources privées et publiques pour mener leurs recherches. Ainsi, cette recommandation s'adresse également à ces bailleurs de fonds.

[57] Cortina & Berdahl, ci-dessus n.m. 14. La fourchette des pourcentages résulte de cinq études examinées par Cortina & Berdhal. Trois des études ont interrogé des femmes, seulement deux des études ont interrogé des hommes et des femmes. Les cinq études étaient : (1) Lilia M. Cortina, Perspectives hispaniques sur le harcèlement sexuel et le soutien social, 30 Personnalité & Soc. Psychol. Taureau. 570 (2004) (femmes latines travaillant dans différentes entreprises) (2) Caroline C. Cochran et al., Prédicteurs des réponses à l'attention sexuelle non désirée, 21 Psychol. of Women Q. 207 (1997) (personnel et étudiants universitaires masculins et féminins) (3) Amy L. Culbertson & Paul Rosenfield, Évaluation du harcèlement sexuel dans la marine en service actif, 6 millions. Psychol. 69 (1994) (explorant les expériences des femmes dans la Marine) (4) Kimberly T. Schneider et al., Effets psychologiques et liés au travail du harcèlement sexuel en milieu de travail : données empiriques provenant de deux organisations, 82 J. of Applied Psychol. 401 (1997) (femmes actives de différentes entreprises) et (5) MSPB 1994, ci-dessus n.m. 16 (employés fédéraux hommes et femmes). Étant donné que ces pourcentages proviennent d'un examen de cinq études, ils comprennent des enquêtes dans lesquelles on demandait aux répondants s'ils avaient subi du « harcèlement sexuel » (sans que le terme soit défini), avaient vécu un comportement parmi une liste de comportements à caractère sexuel (« venez -ons"), ou avait subi l'un de ces comportements à caractère sexuel et/ou des commentaires désobligeants fondés sur le genre ("dénigrement").

[58] Les pourcentages dans les quatre études pour les cibles de harcèlement face à leur harceleur d'une manière ou d'une autre étaient très variés : 25 % (Cochran - personnel universitaire et étudiants) 33 % à 57 % (Schneider - femmes travaillant dans différentes entreprises) et 41 % de femmes et 23% d'hommes (MSPB - employés fédéraux). Les pourcentages les plus élevés étaient dans l'étude de la Marine par Culbertson et al.: 54 % des officiers et 72 % des enrôlés.

[59] Cortina & Berdhahl, ci-dessus n.m. 14.

[62] Témoignage écrit de Lilia M. Cortina, Harcèlement au travail : examen de l'étendue du problème et des solutions potentielles, réunion de l'E.E.O.C. Select Task Force on the Study of Harassment in the Workplace (15 juin 2015), https://www.eeoc.gov/written-testimony-lilia-m-cortina-phd-professor-psychology-and-womens-studies- université-michigan (citant K. A. Lonsway et al., Harcèlement sexuel dans l'application de la loi : incidence, impact et perception, 16 Police Quarterly 117 (juin 2013)).

[63] Cortina & Berdhahl, ci-dessus n.m. 14. Dans l'étude de la Marine par Culbertson et al., 6% à 8% ont déposé une plainte formelle dans l'enquête de Schneider auprès des femmes dans différentes entreprises, 6% à 13% ont déposé une plainte. Deux des études ont eu des résultats très disparates. L'étude de Cortina sur les femmes latines dans différentes entreprises a montré un taux de 17% à 20% pour le dépôt d'une plainte formelle, tandis que l'étude de Cochran et al. du personnel universitaire et des étudiants ont affiché un taux de 2 %. L'étude du MSPB a révélé qu'en 1987, 5 % des employés tant féminins que masculins avaient pris des mesures formelles. MSPB 1988, ci-dessus n.m. 16. En 1994, pour l'étude incluse dans la revue Cortina et Berdhahl, le taux était passé à 6 %. MSPB 1994, ci-dessus n.16.

[64] Témoignage de Cortina, ci-dessus n.m. 62.

[65] Lilia M. Cortina & Vicki J. Magley, Élever la voix, risquer des représailles : événements consécutifs à des mauvais traitements interpersonnels sur le lieu de travail, 8:4 J. Psychol de la santé au travail. 247, 255 (2003).

[66] Mindy Bergman et al., Le caractère (non)raisonnable du signalement : antécédents et conséquences du signalement du harcèlement sexuel, 87(2) J.Applied Psychology 230 (2002) MSPB 1994, ci-dessus n.m. 16.

[67] Bergman et al., ci-dessus n.m. 66 Cortina et Magley, ci-dessus n.m. 65.


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